曾經(jīng)有朋友問我，“馬克，我在家用電器行業(yè)做了近10年的供應(yīng)鏈了，現(xiàn)在想轉(zhuǎn)去汽車行業(yè)，聊了幾個(gè)職位都沒成功，HR一聽我沒有在汽車行業(yè)里做過就直接說再聯(lián)系，然后就沒有下文了，你和我說說汽車行業(yè)有什么特別的地方，這tm地看重相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？”
從根本上來講，我不覺得供應(yīng)鏈管理在跨行業(yè)之間有什么本質(zhì)的區(qū)別，當(dāng)然在一些具體操作上還是有差別的。汽車行業(yè)之所以能夠成為制造業(yè)的標(biāo)桿，其中一個(gè)原因是由于供應(yīng)鏈管理要求高造就的。
既然朋友問到了，我就把我的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)略微做了一下梳理，對(duì)有志于進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的朋友們可以進(jìn)來看看。
幾年以前，我加入了一家外資的汽車零部件公司。
當(dāng)時(shí)我所在的這家公司正處于上升發(fā)展期，拜中國車市澎湃發(fā)展的紅利所賜，每年公司銷售額都是以超過30%的速度蹭蹭地上漲，除了現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)，后續(xù)還有很多的新項(xiàng)目正在開發(fā)，預(yù)計(jì)在未來1-2年以內(nèi)都會(huì)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，接到大量的訂單，可以說我們趕上了一個(gè)前所未有的好時(shí)代。
我們公司的客戶群里，既有歐美日本的OEM整車廠，也有新興的國內(nèi)民族品牌車企，老板的想法是不能把雞蛋只放在一個(gè)籃子里。
在這種大背景下，作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門的管理者，我們承擔(dān)著外人難以想象的壓力。這些壓力有來自于外部客戶的，也有來源于內(nèi)部工廠的。
需求側(cè)的壓力
公司存在的意義就是為了實(shí)現(xiàn)盈利，為了做到這點(diǎn)，我們必須把貨物在客戶規(guī)定的時(shí)間和地點(diǎn)，根據(jù)客戶規(guī)定的數(shù)量，把質(zhì)量合格的產(chǎn)品交付到客戶手上。
汽車行業(yè)也是這樣，如果不能把產(chǎn)品按照整車廠規(guī)定的時(shí)間送到倉庫，影響了客戶的生產(chǎn)裝配計(jì)劃，那可是天大的事情。
我以前也曾經(jīng)在別的行業(yè)工作過，客戶對(duì)于準(zhǔn)時(shí)交貨率并沒有特別嚴(yán)格的要求，交貨晚了，最差的結(jié)果也就是扣一些貨款了事。但是在汽車行業(yè)就完全不一樣，特別是直接供給整車廠客戶的。
以上海通用為例，如果是因?yàn)楣?yīng)商的原因，造成了通用工廠裝車停線，每一分鐘罰款500美金，差不多人民幣3000多塊錢吧。如果真的停線了，不可能只把客戶搞停了幾分鐘，至少都是要以小時(shí)來計(jì)算的。如果停線幾天的話，那么罰金簡直就是天文數(shù)字了。
好事不出門惡事行千里，一旦哪一家供應(yīng)商把整車廠給停線了，這個(gè)消息很快就會(huì)傳遍整個(gè)汽車圈子，用一句遺臭萬年來形容是一點(diǎn)也不為過的。
肇事供應(yīng)商要賠付客戶巨額的停線損失，以后也很難拿什么新業(yè)務(wù)了，連手頭上的這些訂單也有可能轉(zhuǎn)給別家來供貨。
2017年5月曝出了博世（Bosch）因?yàn)檗D(zhuǎn)向器零件缺貨，把寶馬在德國、中國和南非的工廠生產(chǎn)線停了。寶馬受到如此大的損失，對(duì)這件事肯定不會(huì)善罷甘休。
博世干脆直接收購了停線事故的始作俑者，一家意大利的供應(yīng)商，來確保寶馬的零件供應(yīng)不會(huì)再受到影響，也希望通過這個(gè)動(dòng)作來迅速地平息客戶的憤怒。
停線罰款是在公司層面上的事情。對(duì)于員工個(gè)人來說，把客戶弄停線了，意味著工作上的嚴(yán)重失職，不管是什么原因造成的，管理者都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。從工廠總經(jīng)理、到廠長，再到供應(yīng)鏈經(jīng)理這一條線上的統(tǒng)統(tǒng)卷鋪蓋走人。
客戶停線的事情如果真的發(fā)生了，對(duì)公司和個(gè)人都會(huì)造成毀滅性地打擊。把客戶搞停線的經(jīng)理人以后也別想在汽車這個(gè)圈子里混了，還是趁早換個(gè)工作去吧。
有這么一層壓力存在，供應(yīng)鏈管理者時(shí)時(shí)刻刻都要確保客戶的原料供應(yīng)，一句話就是無論如何都不能讓客戶停線，這條要求是絕對(duì)不能觸碰的底線。
以前我的兩部手機(jī)從不關(guān)機(jī)，晚上也不敢開靜音，就是怕有什么緊急的事情我可以在第一時(shí)間處理。我也經(jīng)常自嘲，我們就像是燒水壺一樣，下面客戶催貨已經(jīng)火燒屁股了，我們還能吹著口哨鎮(zhèn)定地工作，抗壓能力都被練得杠杠的！
供給側(cè)的難點(diǎn)
為了保障客戶供貨的持續(xù)穩(wěn)定，我們的工廠就必須有持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)出，這樣才能形成一個(gè)不會(huì)間斷的供貨節(jié)奏。工廠的供給可以分成二塊內(nèi)容，第一部分是工廠內(nèi)部的生產(chǎn)供應(yīng)，第二部分是外部供應(yīng)商的原料供應(yīng)。
生產(chǎn)供應(yīng)的最主要的難點(diǎn)就是生產(chǎn)能力Capacity。當(dāng)生產(chǎn)部門開足馬力，但還是不能按期完成所有客戶訂單的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一系列的問題，像是訂單交貨延遲，為了不讓客戶生產(chǎn)裝配受到影響，我們只能用加急的運(yùn)輸方式，運(yùn)費(fèi)也就要超標(biāo)了。
工廠還要安排工人在晚上和周末加班，加班費(fèi)也增加了。運(yùn)費(fèi)和加班費(fèi)都是工廠運(yùn)營的考核指標(biāo)，超出預(yù)算都是需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們匯報(bào)的，如果領(lǐng)導(dǎo)覺得你的解釋不能讓他滿意，那可是要吃不了兜著走的。
工廠的生產(chǎn)能力是固定，只要我們的設(shè)備不出什么故障，產(chǎn)出的量還是很穩(wěn)定的。如果產(chǎn)能不足的話，只需要通過增加工人或者設(shè)備就能搞定，總的來說還是相對(duì)容易管理的。
相比之下，原材料的供應(yīng)就要復(fù)雜很多了。這里說的復(fù)雜要分成幾個(gè)維度。
供應(yīng)商管理的維度
首先，從供應(yīng)商的來源來看，我們有國內(nèi)和海外的供應(yīng)商，國內(nèi)供應(yīng)商主要分布在東南沿海一帶，以長三角地區(qū)的最多。海外供應(yīng)商從最近的日本韓國、到稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)的歐洲，最遠(yuǎn)的是在北美。和供應(yīng)商打交道是件很費(fèi)心的事情，先來說說這些國外的供應(yīng)商。
語言
我們和海外供應(yīng)商之間只能用英語來溝通，讀寫郵件還不成問題，但是打電話就比較麻煩了。以前學(xué)校老師教會(huì)了我們閱讀理解和寫作，但口語交流完全是靠自己修行啊。
我有一個(gè)日本的供應(yīng)商，我們倆打電話就是遭罪，他講的事情我聽了一知半解，我說的內(nèi)容有時(shí)連我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他說明白了，我們倆都感覺是如釋重負(fù)，太不容易了。所以和海外供應(yīng)商能通過郵件溝通的，就盡量少打電話。
時(shí)差
在東亞的供應(yīng)商還是很友好的，日本韓國比我們早1個(gè)小時(shí)，臺(tái)灣和我們一樣，越南泰國比我們晚1個(gè)小時(shí)，這些都不是事兒。
歐洲也是可以接受的，如果到了夏令時(shí)，法國德國和我們只有6個(gè)小時(shí)時(shí)差，我們的下午就是他們的上午，彼此之間有幾個(gè)小時(shí)共同工作的時(shí)間，有什么事情也可以在同一天內(nèi)解決，不會(huì)太耽誤事兒。
最難的就是在美國和墨西哥的供應(yīng)商了，比如美國加州和我們有15個(gè)小時(shí)時(shí)差，完全就是日夜顛倒，工作時(shí)間上沒有什么交集。我今天白天寫一個(gè)郵件，正好是他們晚上，電腦也不會(huì)打開來看，只有隔了一天我才能收到回復(fù)，這樣一來一去的溝通效率是很低的。
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