近日，京東受讓崔維星持有的德邦控股剩余股份，表示著德邦創(chuàng)始人從上市物流公司徹底退出，其實，早在兩年前，德邦已成為京東的德邦了，只不過這次是徹底地退出了，在這兩年里，德邦早已京東化了，并且以新德邦的面孔向我們走來。

　　一、崔維星股權(quán)清零

　　近日，電商巨頭京東完成受讓德邦控股100%股份，創(chuàng)始人崔維星股權(quán)清零，表示著德邦創(chuàng)始人從上市物流公司徹底退出，也表示著一個傳奇結(jié)束。其實，崔維星持有的德邦控股僅為2.7249%股份，早已失去了對公司的控制權(quán)，因此，德邦公告稱受讓前后，公司控股股東及實際控制人未發(fā)生變化，只不過京東卓風(fēng)持有了德邦控股100%股份。

　　德邦物流，從上市敲鐘、一騎絕塵，到公司轉(zhuǎn)型，更名快遞，被競爭對手超越、被京東物流收購，直止今日，創(chuàng)始人退出，也算是中國公路貨運行業(yè)從草根初創(chuàng)、野蠻生長、現(xiàn)代化發(fā)展的一個縮影。

　　德邦也曾有過輝煌，2010年，德邦成為國內(nèi)“零擔(dān)之王”，2012年，德邦大件物流上線，造就了“大件快遞發(fā)德邦”的聲譽，然而，到2021年，德邦出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，“英雄遲暮”已是不爭的現(xiàn)實。

　　崔維星對標(biāo)UPS的壯志雄心無法在德邦繼續(xù)，曾經(jīng)的傳奇也變?yōu)榱私膫髡f，只不過，讓創(chuàng)始人崔維星感到安慰的是，兩年前的轉(zhuǎn)讓價款89.76億元，創(chuàng)下了國內(nèi)快遞業(yè)史上最大筆并購，不管怎么說，賣了個好價錢。

　　創(chuàng)始人對于公司，有兒子般的親近，曾經(jīng)在物流行業(yè)獨樹一幟的德邦被京東收購，也算是崔維星給其找了一個不錯的新家，雖然不屬于自己，但德邦的品牌卻在延續(xù)，并煥發(fā)出新的活力，相比中國快遞先驅(qū)“宅急送”的銷聲匿跡要強(qiáng)的多，德邦被京東物流收購，可能是最好的歸宿。

　　今天，德邦物流創(chuàng)始人崔維星正式出局了，但這只是一種象征，其實兩年前，德邦的主導(dǎo)崗位已經(jīng)整體由“京東派”替換了，京東物流執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官余睿為公司新任董事長，主要職能部門中，也是京東的人擔(dān)綱，德邦控股仍是公司的股東，但是作為創(chuàng)始人的崔維星早已不再是德邦物流的實控人。

　　物流快遞，并不是好干的行業(yè)，就連國際物流巨頭美國的UPS，也連遇風(fēng)波，去年卡車司機(jī)罷工風(fēng)暴，到近期大裁員風(fēng)波，也進(jìn)入了艱難時刻，崔維星的激流勇退，雖然有諸多無奈，也算不上是丟人的事情。

　　二、兩年融合有成效

　　京東收購德邦之初，有人質(zhì)疑，如此大規(guī)模的收購是否會帶來整合難題，導(dǎo)致資源浪費和效率低下，并且整合過程中出現(xiàn)問題，會給對手可乘之機(jī)。兩年過去了，這一疑問得到了完美的回答，德邦與京東物流的深度融合在多個層面展現(xiàn)出顯著成效，用戶擔(dān)心在整合過程中可能出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量波動并沒有出現(xiàn)。

　　二者的融合，有理念上的基礎(chǔ)，二者在商業(yè)模式上都以直營為主，都強(qiáng)調(diào)通過做厚物流基礎(chǔ)實現(xiàn)“物流一體化”。

　　二者的融合，有優(yōu)勢互補、取長補短的底層邏輯。京東物流的核心業(yè)務(wù)以倉配和供應(yīng)鏈為主，客戶群體主要為消費端和流通端客戶；德邦核心業(yè)務(wù)以大件快遞和快運業(yè)務(wù)的陸運網(wǎng)絡(luò)為主，客戶群體主要為小型制造業(yè)公司。于是，京東物流可以為德邦提供商流、核心倉網(wǎng)等業(yè)務(wù)資源；德邦為京東物流補齊大件和零擔(dān)物流短板，擴(kuò)充干線網(wǎng)絡(luò)能力，相互導(dǎo)流，提升業(yè)務(wù)效率。

　　京東以倉配模式為主，建立了區(qū)域倉-前置倉-配送站的倉儲配送網(wǎng)絡(luò)，倉配模式履約效率高，但靈活性較低，京東物流倉網(wǎng)規(guī)模領(lǐng)先，但干線環(huán)節(jié)較弱；德邦擁有積累多年，高效穩(wěn)定的全國物流網(wǎng)絡(luò)，德邦以快遞和快運業(yè)務(wù)為主，網(wǎng)點覆蓋全國94%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，收購德邦快遞京東的物流網(wǎng)點覆蓋面將得到極大的提升，這是對京東物流“寬度”的強(qiáng)化。

　　二者之間也存在同業(yè)競爭的問題，解決方法是資源整合，兩者在倉儲、供應(yīng)鏈、科技等方面加大了業(yè)務(wù)滲透，通過整合供應(yīng)鏈資源、提升網(wǎng)絡(luò)運營效率、共同為客戶創(chuàng)造更大價值。

　　然而，畢竟是兩家公司，京東管理層入駐，帶來了新的理念和策略，與德邦原有的團(tuán)隊能否實現(xiàn)無縫對接？因為文化和管理風(fēng)格的差異，會不會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和沖突？這對于雙方員工來說，都是一場嚴(yán)峻的考驗。

　　最終，德邦交了一份滿意的答卷。兩年來，雙方員工積極適應(yīng)新的環(huán)境，面對新的挑戰(zhàn)和壓力，協(xié)同工作，獲得新的發(fā)展機(jī)會，在融合的過程中，形成一種新的、具有凝聚力的企業(yè)文化。

　　還在數(shù)智化建設(shè)方面融合賦能，京東在物流技術(shù)方面一直有著強(qiáng)大的研發(fā)實力，而德邦也有著自己的技術(shù)積累，技術(shù)融合，創(chuàng)新機(jī)遇。

　　相對而言，受益的還是德邦，2023年，京東為德邦提供了22.8億元業(yè)務(wù)，京東集團(tuán)不同子公司和業(yè)務(wù)板塊都有大件物流業(yè)務(wù)給予德邦；去年8月，德邦全面接管了京東物流快運業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)、運輸環(huán)節(jié)，帶來了較大的增量；并且京東物流的先進(jìn)體系也會覆蓋德邦。

　　京東與德邦，是否深入融合呢？一個重要的檢驗標(biāo)準(zhǔn)是雙方的網(wǎng)絡(luò)融合會帶來更大的成本優(yōu)化。真正的資源整合將會從2024年逐步開始推進(jìn)，雙方分揀、運輸環(huán)節(jié)的資源整合，形成一張運營能力更強(qiáng)、效率更高的網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)分揀、運輸環(huán)節(jié)成本的持續(xù)下降。二者的融合，對德邦來說是降低成本，對京東物流來說是夯實基礎(chǔ)，達(dá)到“1+1＞2”的效果。

　　京東與德邦的協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)，現(xiàn)在的任務(wù)是開啟進(jìn)一步融合，加速推動協(xié)同效應(yīng)釋放，然而，品牌和文化的融合是一個長期而復(fù)雜的過程，需要雙方的智慧和努力，能否真正滿足用戶日益增長的需求，是決定這場融合成敗的關(guān)鍵之一，而最終目的是實現(xiàn)雙贏的局面。

　　三、擔(dān)綱重任新德邦

　　有人說，2023年的京東物流業(yè)績?nèi)康掳羁爝f支撐，此話不假，2023年德邦三季度為京東物流貢獻(xiàn)超四成的營收和近三成的利潤。

　　24年3月6日，港股上市的京東物流公布了其23年的經(jīng)營業(yè)績，作為附屬獨立在A股上市的子公司德邦股份（德邦快遞）也跟隨發(fā)布了自己23年的業(yè)績快報，看完兩邊的數(shù)據(jù)只有一個感覺，離開了德邦快遞，京東物流經(jīng)營產(chǎn)生的業(yè)績真的就太慘了，

　　2023年，對京東物流德邦貢獻(xiàn)營收362.79億元，同比增長15.57%，占比22%；貢獻(xiàn)5.68億元的扣非凈利潤，占比近一半，京東買德邦快遞買對了。