假設有10個方面可以由用戶選擇，每個方面有10個選項，組合起來就是10的10次方，也就是100億種選項組合。

　　自從福特開創了流水線，提升了效率，不過也讓汽車變得千篇一律。亨利·福特甚至說：“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的。”汽車制造發展到現在，似乎是一個循環，回到最初的汽車制造，又開始追求個性化，追求每一輛車都獨一無二。只不過從最初的單人定制化到大規模定制化。

　　現在的車企都打著年輕化、個性化的口號，一款車型會提供不同配置，不同顏色，車企會進行市場調研，了解消費者的口味，來研發產品。

　　其實，個性化的終極表現方式是私人訂制，也就是C2B造車。

　　C2B，即消費者到企業;C2B造車，即消費者提出需求，然后車企按需求組織生產。

　　這個概念早已有之，但少有車企去實施。而為什么車企不行動呢?

　　因為C2B業務的實施，B端的能力是能否成功的決定因素，對車企的要求非常高，包括產品設計開發以及驗證的流程和規范等，這些屬于技術研發能力上的挑戰，對于供應鏈和物流同樣是一個非常大的挑戰。

　　對于乘用車企業，主機廠有能力做到少量的私人化定制，但無法給上百萬輛車做到私人化定制。C2B造車注定只能細分市場先行突破。上汽大通就是一個非常好的例子。

　　上汽大通專注細分市場，比如新推出的RV80房車，本身就對個性化要求非常的高。2017年上汽大通的銷量目標是9萬臺，對一些乘用車企業來說只是兩個月的銷量而已。

　　在細分市場實施C2B模式，這就是上汽集團十三五規劃“互聯網+新能源+X”的戰略中的“X”，意思是“智能制造的智能化大規模定制化”，上汽大通是該項目的主要承載者。這也是上汽集團的目的所在，在細分市場中先行試水大規模定制化，大通作為種子選手，自然要大力扶持。

　　從外觀、動力、內飾、配置等，多方面去有用戶定制，這樣的組合方式太多了，假設有10個方面可以由用戶選擇，每個方面有10個選項，組合起來就是10的10次方，也就是100億種組合。而這每一種配置里面又有多少種零件?

　　C2B對物流來說簡直就是噩夢。首先，大量的零件如何合理的放置。在車企做過物流的人，都會有這樣一種感覺，不管倉庫多大，總是不夠用的，更何況是大規模定制化!有些零件可能只有一個用戶選擇了，但是這個零件的庫位如何解決，一料一位在C2B造車模式下根本就不現實。

　　供應商到貨能否準時，影響著所有車的生產進度。在流水線上，一輛車停了，后面的車都停了，所以供應商如果到貨不及時，導致停線，整個車間所有人都得等待。比如說，大通的定制化是有一個交車時間的，逾期交車要給車主返現金，所以一輛車耽誤了，影響的是所有車。

　　供應商的到貨時間能不能準時，很大程度取決于主機廠與供應商的強弱關系。并非如眾人所想，主機廠一定就強勢。其實供應商與主機廠的強弱關系是變化的，強勢弱勢，關鍵在量。需求量大的主機廠就是爺，需求量小的主機廠其實也很弱勢，比如同屬上汽集團的上汽大眾和上汽榮威，供應商對前者必然是有求必應，到貨準時，對后者就不一定了。

　　特別是在如今，大多車企都將物流業務外包給第三方物流企業了。外包是一個很有意思的事情，如果將物流業務留在主機廠業務里面，那么人員的待遇必然統一標準。外包以后，只需要付出一定的資金便可解決問題，同時減少了汽車物流人力、物力、財力等方面的耗費，將自身有限的資源更多地投入到其核心業務。這樣一來，物流更加不好干了。本來有些供應商對量小的主機廠都愛搭不理的，對給主機廠“打長工”的第三方物流能有好臉色?到貨準時率就成了一句空談了。

　　C2B造車的物流成本高。定制化下，有些零件需求量，單獨運輸成本自然就高了，一輛車滿載和空載其實成本差不多，如何解決需求量小的零件的成本，這對物流來說是一個永恒的話題，但在C2B造車上，這個問題必然是大規模出現。另外，量小的零件價格也高，這是生活中常見的事情，單點必然比團購貴。