一、生鮮之難，難在何處?

　　問(wèn)：多年來(lái)中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司一直在探索生鮮經(jīng)營(yíng)的模式，至今仍未找到最佳的解決方案。生鮮難做的根本原因是什么?

　　余惠勇：根本原因是產(chǎn)品的不確定性。生鮮產(chǎn)品是鮮活的，時(shí)時(shí)刻刻都在變化。品質(zhì)在變，模式在變，顧客的感受也在變，所以它難就難在一個(gè)「變」字。

　　另外，做生鮮需要長(zhǎng)期的積淀，慢慢去理解其內(nèi)在邏輯。如果沒(méi)有敬畏之心，沒(méi)有持續(xù)鉆研的心，是很難突破的。因?yàn)樾枰獣r(shí)間，但凡急功近利的公司，都很難在這個(gè)領(lǐng)域有大的建樹。百果園是連續(xù)虧損了七年才開到100家店，然后才有第二個(gè)七年的1000家店和現(xiàn)在的第三個(gè)七年。

　　問(wèn)：百果園到現(xiàn)在已經(jīng)有數(shù)千家門店了，在難做的生鮮行業(yè)做成這么大規(guī)模，關(guān)鍵要點(diǎn)是什么?

　　余惠勇：最重要的是認(rèn)知，我們的戰(zhàn)略和認(rèn)知是密切相關(guān)的。百果園提供給客戶的核心價(jià)值是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。有人認(rèn)為賣水果營(yíng)銷最重要，有人認(rèn)為水果之間沒(méi)有差異，所以盡可能賣便宜貨，壓縮成本。

　　在我眼里，好水果和一般水果之間差異很大。它是有標(biāo)準(zhǔn)的，必須要從源頭、從生產(chǎn)開始把控。這是我們的根本認(rèn)知之一。

　　第二是高效的系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)體系。大型的連鎖零售本質(zhì)上是一個(gè)平臺(tái)，它將產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)要素進(jìn)行匹配和協(xié)同。

　　任何一家公司都不可能自營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)，但是要做好零售，需要對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈有一定掌控，掌控力決定著最后的結(jié)果。

　　我們制定標(biāo)準(zhǔn)，明確了要給到顧客的產(chǎn)品是什么品質(zhì)，然后通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的把控，再標(biāo)準(zhǔn)化種植、采購(gòu)到最后的銷售。也就是說(shuō)，一定有一套系統(tǒng)把產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合起來(lái)，而每個(gè)鏈條自身又是一個(gè)系統(tǒng)，比如種植就包括了營(yíng)養(yǎng)管理、植物保護(hù)和園藝，這三個(gè)方面一定要形成有機(jī)的結(jié)合，才可以生產(chǎn)出好產(chǎn)品。

　　二、生鮮與前置倉(cāng)模式的探索

　　問(wèn)：百果園實(shí)施大生鮮戰(zhàn)略，開始從水果拓展到其他品類，如蔬菜等。公司在水果上的優(yōu)勢(shì)是否能夠復(fù)制?

　　余惠勇：這是肯定的。整體來(lái)看，蔬菜要更簡(jiǎn)單一些。

　　首先，蔬菜和水果都是植物，植物分為根、莖、葉、花、果，排在最后的是果，也是最難的。我們知道蘿卜是根，土豆是莖，白菜是葉，都是植物的某一部分，但要想把蘋果種好，那么必須根要好，莖要好，葉要好，花要好，最后才有可能出好果。

　　其次，就植物來(lái)講，非常重要的是采摘之后的預(yù)冷，即從初始溫度(25℃-30℃)迅速降至冷藏溫度(0℃-15℃)，用于去除田間熱、抑制其呼吸作用、保持植物鮮度的過(guò)程。蔬菜的預(yù)冷環(huán)節(jié)比水果更簡(jiǎn)單。所以說(shuō)能把果做好，其他的都問(wèn)題不大。

　　問(wèn)：百果園的前置倉(cāng)模式是一種怎樣的突破?

　　余惠勇：百果園用了差不多三年的時(shí)間來(lái)改造前置倉(cāng)模式。它跟現(xiàn)在其他的前置倉(cāng)不太一樣，我們叫做「前店后倉(cāng)」，即把門店當(dāng)成倉(cāng)庫(kù)來(lái)用，店倉(cāng)一體。就目前的水果零售來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為，店倉(cāng)一體應(yīng)該是最佳模式。

　　首先它足夠貼近社區(qū)，因?yàn)槟悴毁N近社區(qū)，就不符合前置倉(cāng)的概念，然后在此基礎(chǔ)上把店改造成店倉(cāng)。

　　這并不只是門店面積增大，還需要進(jìn)行門店的信息化系統(tǒng)升級(jí)。這里面涉及到系統(tǒng)改造和內(nèi)部流程的改造，這么做是有門檻的，投資要大。開店的邏輯遠(yuǎn)復(fù)雜過(guò)開倉(cāng)，然后門店要做到盈利就更難了。這就是我們和其他前置倉(cāng)的區(qū)別：店倉(cāng)一體，且保證單店盈利和可持續(xù)發(fā)展。

　　三、生鮮創(chuàng)業(yè)的方向與布局

　　問(wèn)：生鮮零售的終極形態(tài)會(huì)是什么樣的?

　　余惠勇：從生鮮零售公司來(lái)看，貼近社區(qū)的店倉(cāng)一體化將是終極的主流模式。不過(guò)，它不會(huì)顛覆掉其他的模式，比如前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等也有一定空間，但是主流一定是店倉(cāng)一體化。

　　從整體行業(yè)格局來(lái)看，未來(lái)一定會(huì)是綜合品類和垂直品類并存的一個(gè)局面。一個(gè)是品類越來(lái)越多，另一個(gè)是品類越來(lái)越細(xì)，兩個(gè)方向代表著兩種價(jià)值。百果園的大生鮮戰(zhàn)略是在線下專注高品質(zhì)水果的同時(shí)，在線上商城增加蔬菜、雞蛋等品類的供應(yīng)，不去混淆線下門店的專業(yè)性定位。

　　另外，現(xiàn)在很多公司開始通過(guò)補(bǔ)貼、打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)獲取流量。我覺(jué)得這種方式不可持續(xù)，因?yàn)橹挥蟹€(wěn)定的持續(xù)的流量——常客，才有價(jià)值。百果園的大生鮮，在品類拓展時(shí)，絕不會(huì)去打價(jià)格戰(zhàn)，而是依靠百果園的線下用戶去轉(zhuǎn)化。比如百果園的線下普通會(huì)員都是可以在App上直接購(gòu)買線上商城的產(chǎn)品。這里面的內(nèi)在邏輯與水果是互通的，即高品質(zhì)、誠(chéng)信和對(duì)顧客負(fù)責(zé)。

　　問(wèn)：生鮮創(chuàng)業(yè)新入局者的機(jī)會(huì)有哪些?

　　余惠勇：機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在，到現(xiàn)在為止，可以說(shuō)水果這個(gè)領(lǐng)域都還在摸索當(dāng)中，更別說(shuō)其他的生鮮領(lǐng)域，沒(méi)有做得很成功的。所以，這個(gè)領(lǐng)域還有機(jī)會(huì)，并且有很大的機(jī)會(huì)。

　　我認(rèn)為至少在下面三個(gè)方向還有機(jī)會(huì)。

　　第一個(gè)是零售的機(jī)會(huì)，比如生鮮便利店。這個(gè)未必做得很大，但只要腳踏實(shí)地，做成功是不難的。

　　第二個(gè)是To B的機(jī)會(huì)。這個(gè)要建立完善的服務(wù)體系，重點(diǎn)在后端供應(yīng)鏈上。

　　第三個(gè)是品類的機(jī)會(huì)，就是開發(fā)新的生鮮品類。這個(gè)非常專業(yè)，需要持續(xù)地在品類上進(jìn)行深度挖掘。

　　20年前，我曾看到西班牙投資中國(guó)的一個(gè)30年計(jì)劃，當(dāng)時(shí)很難理解，一個(gè)計(jì)劃竟然需要這么久的時(shí)間。今天來(lái)看，這才是符合大規(guī)律的。

　　你要做大又非常成功，那一定少不了「時(shí)間」兩個(gè)字。十年磨一劍。