2010年底，京郊的一次座談會，陳年與劉強(qiáng)東比鄰而坐，一個宣稱要在2011年沖100億元，一個剛剛拿下15億美元融資。

　　當(dāng)時，凡客風(fēng)頭正盛，2007年底成立，2008年銷售額為1億，2009年為5億，2010年一下飆到20億，同比增長 300%，僅位列京東、卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后，坐上電商行業(yè)第四把交椅。

　　凡客最初的模式很簡單，對標(biāo)的是一家名為PPG的服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司，這一模式正好切中了當(dāng)時碎片化的國內(nèi)服裝市場。

　　線下渠道大部分只能造就區(qū)域品牌，而電商的發(fā)展則很可能催生超級品牌集群企業(yè)，凡客的誕生正迎合了這一機(jī)遇。

　　可謂后來者居上，凡客最早打出的29塊錢T-shirt、49塊錢帆布鞋、Polo衫等，以高質(zhì)低價快速虜獲大眾的心，加之配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務(wù)，迅速打造出好口碑。

　　2010年，“凡客體”在網(wǎng)絡(luò)上掀起了一場全民狂歡，互聯(lián)網(wǎng)門戶、搜索引擎等線上渠道，凡客的廣告無處不在，它想用相對廉價的互聯(lián)網(wǎng)，抵消線下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯(lián)網(wǎng)上的文藝青年。

　　到2011年7月，凡客已經(jīng)先后完成了七輪融資，估值最高時達(dá)到32億美元，一度要赴美上市。

　　但就是從100億元的目標(biāo)開始，凡客開始迷失，走下神壇。

　　在流行被引爆之后，瘋狂擴(kuò)大品類，是凡客走錯的第一步。

　　為達(dá)百億目標(biāo)，有兩條路可走：一是擴(kuò)大購買人群;二是擴(kuò)大產(chǎn)品品類。巨額的廣告投放和數(shù)百款T恤，已經(jīng)展現(xiàn)了凡客在擴(kuò)大購買人群上的“努力”，但要快速見效，第二條路不可錯過。

　　為了沖擊銷量，凡客選擇瘋狂擴(kuò)大品類。除了襯衫、T恤等自營商品外，引入第三方產(chǎn)品，甚至賣起了跟服裝完全不搭邊的拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……凡客的SKU曾一度增加至20萬個，頻道擴(kuò)充到500多個，網(wǎng)友戲稱：除了汽車啥都能買到。

　　其實，增加品類并不一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客仗打得太急，急速擴(kuò)張的品類，并沒有為產(chǎn)品打磨、質(zhì)量把控、生產(chǎn)線遴選，提供充分的時間。

　　一方面，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤，衣服質(zhì)量越來越差，顧客漸漸遠(yuǎn)離。另一方面，極速擴(kuò)張的品類非但沒有帶來預(yù)想中的銷售增長，反而形成了巨大的庫存積壓。

　　2010年6月，凡客總庫存為1.98億元。而到2011年末，凡客的情況糟糕到有超過14億元的庫存，堆在全國各地38個倉庫里，在它面前，還有一份總虧損近6億元的年末報表，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。

　　凡客庫存積壓最嚴(yán)重的時高達(dá)20億元，當(dāng)時還流傳著這樣一個橋段，說陳年清空了整整一層辦公樓，專門用來擺放公司積壓的服裝庫存。

　　而當(dāng)他想從這些堆積如山的衣服中，找到一件能夠拿得出手的襯衫時，轉(zhuǎn)了幾圈都找不到一件令人滿意的成品。

　　其實，在瘋狂擴(kuò)充的品類背后，除了產(chǎn)品質(zhì)量下降和巨大的庫存積壓，還有內(nèi)部人員規(guī)模的無度擴(kuò)大。

　　當(dāng)時的凡客，“日進(jìn)500新員工”絕非只是一個傳說。凡客最熱鬧時，有一萬三千多個員工，僅總裁級的高管就多達(dá)30余位。

　　但是100億元的戰(zhàn)略目標(biāo)和源源不斷的新人，帶來的不僅是管理者的迷茫，還有不合理考核標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的挫敗感。

　　員工開始人浮于事，陳年甚是惱火，于是又有了每個部門快速裁員5%的決定，而后便出現(xiàn)了《三問陳年》的文章。

　　忽略產(chǎn)品，沉迷營銷，是凡客走錯的第二步。

　　在經(jīng)歷大規(guī)模擴(kuò)張之后，凡客隱憂重重。陳年看到了，卻依然沒有在產(chǎn)品上花精力，而是忙著打廣告塑品牌、搭建大平臺和找投資人融資。

　　凡客的高管，大多都是當(dāng)年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來，更擅長互聯(lián)網(wǎng)運營，因此凡客在對服裝生產(chǎn)的整個流程上，都缺少足夠控制力。

　　凡客的代工廠設(shè)在服裝制造產(chǎn)業(yè)密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設(shè)立專門的采購部，大部分采購和生產(chǎn)人員都常駐在北京，只是在要量產(chǎn)的時候才會到工廠來。

　　而來的人，由于對生產(chǎn)本身也不熟悉，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)沒有足夠的重視。于是，凡客的質(zhì)量問題開始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

　　質(zhì)量之外，還有設(shè)計問題。除了帆布鞋有一支成型的設(shè)計團(tuán)隊，凡客其他品類的服裝，基本上都是靠買手采購樣品。

　　一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設(shè)計這種關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一直是草率地交給代工廠。

　　即使有了自己的“專業(yè)版房”，凡客生產(chǎn)出來的300支在版型上，也依然受到詬病。由于缺乏設(shè)計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

　　凡客想學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫，靠走基本款圈定用戶，卻只學(xué)到了皮毛。優(yōu)衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發(fā)上卻有著強(qiáng)大的實力，開發(fā)出的一系列有高技術(shù)含量的服裝備受追捧。

　　凡客選擇了與優(yōu)衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開發(fā)的沖鋒衣卻飽受詬病。當(dāng)陳年身著沖鋒衣被暴雨沖刷的照片傳到微博上時，卻引來了一陣質(zhì)疑——沖鋒衣的核心點難道是防雨?

　　在品牌銷售和平臺銷售的模式上搖擺不定，是凡客走錯的第三步。

　　其實，在有了100億元這個指標(biāo)之后，凡客從上到下似乎都沒一個清晰規(guī)劃，于是開始進(jìn)行“危險嘗試”：

　　2011年起，凡客全面啟動“平臺共贏”計劃，該計劃分為三個部分：凡客誠品與各大電子商務(wù)平臺全面連接;旗下V+平臺進(jìn)一步讓利、服務(wù)合作品牌商;2011年，凡客網(wǎng)站聯(lián)盟的CPS廣告，預(yù)計拿出1億元分享給各大網(wǎng)站聯(lián)盟。

　　屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的崛起給凡客當(dāng)頭一棒。

　　雙十一淘寶、天貓的天量交易額，說明互聯(lián)網(wǎng)流量和資源正在加速向平臺電商聚集，再加上京東商城和蘇寧易購等從中分一杯羹，市場留給垂直電商的空間越來越小。

　　傳統(tǒng)品牌已經(jīng)開始占據(jù)網(wǎng)絡(luò)渠道，這無疑將進(jìn)一步吞噬以網(wǎng)絡(luò)作為唯一銷售渠道的垂直電商的市場空間。

　　凡客旗下的V+商城是一個第三方入駐平臺，經(jīng)營從3C產(chǎn)品到奢侈品等不同類型的商品，該商城創(chuàng)立于2010年5月18日，正是凡客發(fā)展最為瘋狂的時候，承擔(dān)著凡客做高端時尚平臺的夙愿。

　　但凡客自身在發(fā)展品牌、渠道、平臺之間猶豫不定，多重擠壓之下，V+平臺并沒能給凡客帶來紅利。

　　經(jīng)營管理能力一流、甚至可以0庫存的優(yōu)衣庫，憑借其SPA自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，與京東、天貓展開了穩(wěn)健、及時的戰(zhàn)略合作，搶得了品牌先機(jī)。

　　對比之下，凡客與天貓和京東的合作猶豫不決，在自營與合作之間搖擺不定，未能搶占電商巨頭帶來的紅利期，讓自己的資本優(yōu)勢和宣傳優(yōu)勢被獨立電商平臺給榨干了。

　　比起產(chǎn)業(yè)環(huán)境變壞，更讓人崩潰的是資本的退熱。在凡客如日中天時，中國的團(tuán)購開始火起來，而“千團(tuán)大戰(zhàn)”后，團(tuán)購網(wǎng)站大量倒閉，華爾街因為資本撼動，資金斷流，這對凡客而言無疑是致命打擊。

　　凡客本計劃于美國提交上市申請文件，但因頻頻被業(yè)界質(zhì)疑，最終將這一計劃擱淺，這讓凡客的處境更糟糕了。

　　時過境遷，淘寶、京東的頭部效應(yīng)已經(jīng)形成，中國B2C電商發(fā)展的黃金年代被凡客錯過了。2014年出售“如風(fēng)達(dá)”、2016年出售V+，凡客不得已“斷臂求生”。

　　從PPG到凡客，早就有人在疑問：踏著PPG路子走來的凡客，會不會重蹈前輩的覆轍?

　　歷史似乎展現(xiàn)了驚人的相似。

　　雖然后來凡客時不時有點消息和動作，但留給人們的震動卻只有“原來凡客還活著”，它再難以引起消費者內(nèi)心的波瀾，終歸成了“平凡的過客”。

　　商業(yè)模式觀察

　　陳年曾經(jīng)講過一個數(shù)據(jù)，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人;后來縮減到不到300人，業(yè)務(wù)依然運轉(zhuǎn)得很順暢。陳年就納悶了，公司以前那么多人都在干嗎?

　　這個問題有兩個答案：

　　第一是凡客終于開始聚焦了，把20幾萬個SKU縮減到了以十幾個SKU。更重要的是，凡客已經(jīng)從一個電商平臺品牌，變成了一個產(chǎn)品品牌。

　　這也是凡客當(dāng)年糾結(jié)的一個點，“凡客”兩個字，到底是一個產(chǎn)品的品牌還是一個平臺的品牌?這個問題的實質(zhì)是，互聯(lián)網(wǎng)電商到底是一種技術(shù)、一種思維，還是一個獨立的行業(yè)?

　　在2019年的我們來回答這個問題不會有任何糾結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)然是一種技術(shù)、一種思維，是新商業(yè)生態(tài)的基礎(chǔ)。但十年前的陳年顯然猜錯了答案，凡客是一個產(chǎn)品，而不是一個平臺，所以不管怎么增加產(chǎn)品品類，最后還是干不過天貓、京東這樣的大平臺。

　　反而是專心做好一件白襯衫的凡客，似乎讓我們看到了一點當(dāng)初的模樣。

　　當(dāng)然，我們已經(jīng)不可能穿越回十年前，去告訴陳年當(dāng)初做錯的判斷。但我們可以提醒自己，當(dāng)下正火的移動互聯(lián)網(wǎng)也好、區(qū)塊鏈也好，究竟是一種技術(shù)、一種思維，還是一個獨立的行業(yè)?

　　缺乏產(chǎn)業(yè)根基的支持，所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新不過是一場海市蜃樓的狂歡。