1.區域密集布局的策略：支撐便利店商品“即時性”的價值

　　7-Eleven 給產品增加了“即時性”和“便利性”的原生價值，也因此構成了 7-Eleven 和大型超市不同的定位和價值。而滿足即時性需求最重要的一點就是密集布局策略。密集選址策略在一定區域內提高消費者的認知度和購買的便利性。疊加 7-11 首創的便利店 24H 營業模式，滿足消費者隨時隨地的購物需求，帶來時間和空間上的雙重便利。7-11 密集的布局的門店統治了城市黃金地段的流量。

　　根據德勤對 7-Eleven 的用戶使用場景報告顯示，約 90%的用戶到店時長都控制在 10 分鐘之內，超過半數的顧客到店市場少于 5 分鐘。另外，65%的到店情境是工作間歇或者移動途中。7-11 更像是現代消費社會下的基礎設施。

　　2.特許經營模式保證快速擴張，7-11 構建零售服務商模式

　　特許經營門店傭金收入占總收入的近九成，7-11 更像是零售服務商。7-11日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 總收入 8736 億元，其中特許門店的傭金收入占比達到 89%，構成 7-11 的核心收入來源。而從直營和加盟店的收入規模來看，FY2019 日本區域直營門店收入 935 億日元，增速-7%;特許經營門店銷售收入 48039 億日元，收入增速 5%。

　　所以 7-11 的運營模式更像是一家零售服務商，收入主要來自于服務 B端加盟商。

　　從自營走向共享，從交易走向賦能。 7-11 門店絕大多數是加盟店、沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個產業路由器，實現了多方的連接。它既不賺中間的進銷差價，不賺通道費和廣告費，只有免費的連接。但是 7-11 利用大量的產業鏈數據和智能算法形成智能配對，將177 家工廠、157 個配送中心和萬家便利店門店連接起來，利用產業路由器的商業模式共享研發、共享采購、共享物流、共享 IT、共享金融，最終形成一個最深的價值洼地，不斷地積累 B 端和 C 端的用戶。

　　3.商品為王：優化商品結構，突出高毛利的食品加工和快餐品類

　　7-11 在兼顧商品結構均衡的同時提高高毛利的加工食品和快餐的比例，門店整體毛利率 32%。7-11 的創始人鈴木敏文先生說：“質量可以推動數量的擴大”，7-11 一直致力于挖掘用戶需求，優化商品結構。單品管理是指以單個 SKU 為單位進行成本和銷售業績管理。7-Eleven 對單品的管理極為精細，掌握商品每一時刻的動態變化及背后的邏輯，實現備貨的精準化。

　　2018 年 7-11 的商品銷售額有 26%來自于加工食品、 30%來自于快餐速食、 14%來自于日配食品以及 30%來自于非食品商品。相較于羅森和全家，7-11 的商品品類結構占比更平衡，同時突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

　　2018 財年 7-11 的門店整體毛利率 31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為 39.5%，快餐速食毛利率為 36.1%、日配食品毛利率為 33.4%、非食產品為 20.5%。加工食品和快餐品類的毛利較高，拉動門店毛利率處于較高水平。

　　4.商品為王：打造爆款商品，帶動其他品類銷售，保證高客流、高客單

　　7-11 平均單店面積只有 100 平米，SKU 數卻達到 3000 左右，只有讓單品管理做到極致，才能讓每一平米都產生效能。便利店的餐飲品類起到極強的引流作用，同時帶動了其他品類的銷售增長。顧客的目標商品的Top 3 是店內料理、牛奶、飲料等。這些商品是用戶進入便利店的驅動力，保證了店內的高客流。除了目標商品以外，顧客也會購買比如零食等交叉商品，促成了客單價的最大化。

　　得益于極致的單品管理和不間斷的商品迭代，7-11 門店的同店收入一直保持穩健增長，FY2019 日本區門店同店增速 1.3%;北美區同店增速1.9%。

　　5.商品為王：開發自有品牌，創造高毛利

　　自有品牌占比高，商品開發能力強。7-11 的自有品牌主要有 Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium 的定位是品質與全國品牌商產品相同或優于品牌商，價格更低;Seven Gold的定位是口感和品質比肩專業店生產產品，價格合理;Seven Lifestyle的定位是更加注重包裝設計和原材料，給每日生活增添品質。

　　7-11 的自有品牌誕生于 2007 年，日本國內正經歷較嚴峻的經濟泡沫和商品滯銷。為了創造新的產品價值，集團內部聯合主營大賣場的伊藤洋華堂、主營百貨的崇光西武子公司，聯合開發自有品牌，成為了行業首創。

　　主要自有品牌 Seven Premium 的銷售份額不斷擴大：上市一年產品種類為 380 種，總銷售額約 800 億日元;2012 財年銷售額達到 4200 億日元，占比 13%;到了 2017 財年，銷售額增長至 11500 億日元，占比近三成，產品種類多達 3650 種。

　　6.精細化的供應鏈管理

　　設立區域物流中心集中配送，由生產商和批發商共同投資建立，效率有效提升。7-11 按照不同區域和商品群劃分，組成共同配送中心，由中心統一集貨發往各門店。共同配送中心由批發商和生產商共同投資建立，一般設立在中心城市商圈附近 35 公里、其他區域 60 公里范圍內，一次實現高頻率、多品種、小單位配送。

　　設立共同配送中心一方面充分反映了區域內商品的銷售、庫存和在途數據，使得 7-11 掌握了整個產業鏈的主導權;另一方面降低了物流成本費用，提升了整體利潤。實施共同配送后，門店每日的運輸車輛從 70 多輛下降為 12 輛，充分反映了效率的提高。

　　7-11 在全國有 177 家生產廠商，為門店提供面包、飯團等加工食品，7-11未參與投資任何一家生產商，但是集合了各廠家成立了 NDF(日本鮮食聯合會)，為了獲得更多的訂單和收益，廠家自覺以高標準進行產品的研發和生產。

　　特殊的配送體系：按溫度劃分。7-11 獨創了按溫度劃分的配送體制：根據產品不同特性，將商品分為冷凍型(零下 20 攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5 攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

　　生產外包，建立數據庫全程追蹤。7-11 的生產、配送、信息系統等基礎設施全部外包，既壓縮了自己的成本，同時也促使承包商提高專業化生產的能力。但是從食品原材料到成品，7-11 建立完成的數據庫對食材的原產地采購、運輸和生產過程進行全程的控制和追溯，從而保證食品的品質。

　　7.提供多元化的服務，打造“零售+X”的模式塑造便利店場景的穿透力

　　7-Eleven 的宗旨是關注 5 分鐘行動圈里的社區便利。除了售賣商品，7-Eleven 還為顧客提供鮮食，ATM 機，打印，票務，費用代繳等服務。

　　7-Eleven 于 2001 年與百貨公司集團伊藤洋華堂合資成立株式會社IYBANK(即 SEVEN 銀行)并取得了銀行牌照。隨后，ATM 機開始大規模出現在 7-Eleven 門店里，為廣大消費者提供便利的金融服務。此外，7-Eleven 還進軍信用卡業務，包括 Seven Card、Seven Card 金卡等，直接可以積分和支付。

　　2018 年集團在日本地區共有 25083 臺 ATM，其中在 7-11 便利店內設有22114 臺，較 2017 年增加 633 臺，平均每家門店都擁有一臺或以上的ATM 來滿足消費者對 24 小時便捷取款等服務的需求。

　　便民服務除了有創收的作用外，還為便利店充分地引流，增強了用戶粘性，將便利店場景進行了延伸，基于社區群體的需求，未來還將有更多的可能性。