“眼下，賣菜其實是高科技行業。”日前，叮咚買菜創始人、CEO梁昌霖在接受《中國物流與采購》雜志記者采訪時笑稱。在他的身上有很多標簽：退役軍人、程序員、企業創始人和掌舵者……

　　2020年，在疫情催化下，消費者線上購買生鮮的行為愈加常態化。在諸多行業陷入低迷的時期里，生鮮電商行業卻迎來了用戶量、交易量的爆發式增長。借此機會，作為生鮮電商的后來者，叮咚買菜在梁昌霖的帶領下，2019年實現總營收50億元。而隨著疫情的暴發，今年僅2月份的單月營收就超過了12億元。

　　可以說，生鮮電商的春天的確來了。天眼查專業版數據顯示，截至8月25日，以工商登記為準，我國今年共成立1.2萬家生鮮電商相關企業，較去年同比增長21.2％。值得一提的是，我國第二季度新增近6600家相關企業，同比增長52.3％。

　　如何在眾多玩家中做到領跑，無疑考驗著生鮮電商玩家們的“玩法”和韌性。 1

　　用戶思維，做“有價值”的賣菜者

　　在生鮮電商的上半場，大家都是跑馬圈地，頗有北方游牧民族打江山的感覺。當前在下半場又該如何做？在梁昌霖看來，答案是“要把產業做深做厚，做真正的生活服務，才能在新的市場環境下站住腳。”

　　2019年，業界涌現出很多新的生鮮電商模式，比如網訂自提、新菜場等。對此，梁昌霖和他的團隊稱之為“挑水模式”，相對而言叮咚買菜的前置倉業態則是“自來水模式”，就好比擰開水龍頭，自來水就到家了。

　　“自來水模式”有哪些優勢？梁昌霖介紹說，一是極致便利，不需要花時間等待；二是不依賴選址，傳統零售商業非常依賴線下選址，但叮咚買菜的前置倉模式破解了這個難題；三是可以全城覆蓋。“很多創業者可能最初的方向就有問題，最可怕的是他們仍沉迷其中，不承認自己的錯誤，大有‘一條路走到黑’的架勢。“而梁昌霖和他的團隊在發現叮咚小區的問題之后，迅速承認并加以修正，“最重要的是我們在不斷探索，不斷總結，并且現在找到了正確的方向。”

　　將某個單品做成爆款，是很多生鮮電商的“玩法”。比如，本來生活的褚橙賣得很好，也有一家牛排賣得很好。但是，叮咚買菜卻是要把所有的菜都配齊，要解決一個家庭一個月吃菜的問題，每天晚上的吃菜需求。“這就是我們與其他生鮮電商不一樣的地方。我們原來不是賣菜的，一直是做社區、做用戶的，因此出發點不太一樣。”梁昌霖認為，一個項目是不是能發展好，要看它是不是會帶來用戶價值和產業價值、社會價值，這是創業者在創業之初就必須要想清楚的。

　　在這方面，叮咚買菜的具體做法體現在三個方面：

　　首先，叮咚買菜讓買菜這件事情變得很容易，讓菜變得很安全，讓吃的人不斷有變化，它符合了現在人民對美好生活的需求，這就是在用戶端的價值體現；

　　其次，在產地端，叮咚買菜提高了農產品生鮮的供應鏈效率，使生鮮可以迅速地到達用戶手里，進行了價值的重新分配，同時帶動了農業的良性循環，因此在產地端、在供應鏈、在供給側都是有價值的；

　　第三，叮咚買菜基本上一個小時可以送7單，包括臺風天、暴雨天，直觀來看它代替了7個家庭的各1個小時，它用1個小時代替了社會的7個小時。特別是疫情期間，7個小時會帶來很多的麻煩，比如避免街道的擁堵和對社會人員有很大的節約等，而這就是叮咚買菜的社會價值體現。

　　服役12年，軍隊的培養不僅鍛煉了梁昌霖的膽識、力量，也讓他成為有社會擔當的人。回望梁昌霖的18年來的創業道路，基本上都是在做服務大眾生活的事。創業者都知道，創業要做“熟”，但梁昌霖偏偏選擇了一個“生”行，“因為我是個退伍軍人，總有初心想做有意義的事情。”梁昌霖坦言不喜歡走捷徑，就想踏踏實實把“賣菜”這件事做好，叮咚買菜就賣菜，不賣別的。

　　2深挖“海平面”下的“寶藏”

　　每一種生鮮背后，都是漫長復雜的產業鏈、供應鏈。從田間地頭到餐桌，每一個環節都充滿了不確定性。

　　“如果將生鮮電商的競爭比作冰山，海平面上看到的是規模，海平面下看不到的是組織能力、供應鏈能力和數據算法能力。”梁昌霖說，做好這些，才能在不確定性中實現三個確定：品類確定、品質確定、送達時間確定。

　　為了解決這三大問題，叮咚買菜生鮮采用產地直采模式。目前，叮咚買菜已深入云南、貴州、山東等地區，投資建設多個“叮咚買菜合作種植、養殖合作基地”。在遍布全國的農業基地構成的生鮮直采模式支持下，叮咚買菜能夠加強與上游的聯動，結合消費者運營、大數據等能力，為上游農業輸出種植養殖標準，讓農民種出更適合市場的產品，把與基地的合作關系提高到全局性、戰略性的高度，幫助提升農業現代化水平的同時，在各地生鮮產地的規模化銷售構筑了強大的基礎保障，倒逼上游進步。

　　目前，叮咚買菜生鮮商品數量已超1700個，涵蓋了全球20多個國家和地區，商品大類包括優質蔬菜、水果、水產、肉禽等，80%以上源自產地直采，直供產地達到350個，產地直供供應商超500家。

　　生鮮電商難以回避的難點就是損耗率，這也為不少投資者、專業人士所詬病。據了解，傳統菜場的損耗率在30%以上，管理水平高的商超，商品損耗率也超過10%。“數字化可以很好地解決這一問題，供應鏈數字化也是叮咚一直聚焦的重點課題。”梁昌霖介紹說，生鮮的數字化并不容易，但是生鮮電商必須要實現數字化才有意義。

　　叮咚買菜所開發的智慧供應鏈系統，使得供應鏈更透明及可控。從產地到運輸到分選倉到前置倉，每一棵小蔥從產地到末端到用戶手里，都能看到小蔥從哪兒來的，將送到哪兒去。整個流程中，叮咚買菜采取“7+1”品控流程，對生產、采購、分選中心、加工過程、前置倉、巡檢、分揀等各環節進行全方位品控。另外，基于人工智能的預測系統，以及根據用戶喜好和倉儲數據做智能推薦基礎上，叮咚買菜的滯銷損耗只有1%。

　　“通過銷量預測智能算法系統，叮咚買菜訂單的整體預測準確率達到90%以上，高效單品的整體預測準確率達到95%，極大的提高了運營效率，減少流程損耗，使得叮咚買菜在商品和服務的滿足水平和供應損耗方面實現了良好的平衡。”梁昌霖對此充滿信心。

　　3“確定性”保證生鮮電商的正循環

　　“我們一直有一個觀點，我們自己說天下武功唯難不破，就是今天我們要做難的事情，我們看得更長遠。”梁昌霖舉例說，“比如說獲得用戶，容易的做法是今天我做個補貼，用戶都來了，這是一種方法。第二種方法，我們不斷地派人在外面拉新。拉新用戶，新用戶一上來，訂單量就起來了。用戶量是個池子，我怎么讓用戶不斷地復購，復購是個難的事情。復購是我今天做好服務，明天、后天你再買一單。這是不太能看得見的。”

　　為什么原來生鮮電商都做得比較慘，無非是用戶覺得線上賣菜都不太靠譜。

　　梁昌霖提出，叮咚買菜要做難的事情是要看得更長遠一點。叮咚買菜在生鮮行業里入局比較晚，而且是作為一個外行介入的，但是發展速度已經超過很多同行了。剛到北京時的叮咚買菜，一個倉每天做到1000多單，現在近80個倉一天五六萬單。

　　究其原因，梁昌霖認為，正是由于他們做了“難做”的事情。他把靠譜這個點總結為“確定性”，確定性高，帶來了復購率高，復購率高帶來了規模大，規模大帶來了效率高，效率高同時又增加了確定性，而這是一個正循環。也就是，復購率是解決這個問題的關鍵，只要把復購率提上來，確定性就更加得到了保障。

　　然而，我們經常講不確定性是變化的，古老的《易經》就講變化的學問。比如，地球天天都在轉，圍著太陽轉，因此有了陰陽之分。但與此同時，地球總是圍繞地軸在轉，地軸這個地方不是變的。所有創業公司最本質的不是抓變化，不是應對變化，而是抓不變的那些東西，這也恰是梁昌霖的賣菜哲學。

　　在他看來，“做生鮮也一樣，時時刻刻有各種各樣的需求、各種各樣的挑戰，但供應鏈能力的核心是不變的，包括做產地開發的能力等等這些是不變的。”