近日，有滴滴貨運員工向媒體透露，從去年11月到本月底，滴滴貨運整體裁員比例遠超20%，或將達到50%。原本定于去年7月實施的開城計劃全部停止，已有業務的城市逐步關停，或將收縮至僅有1-2個城市維持運營。

　　另據此前媒體報道，今年2月，滴滴做出總體裁員20%的決定，并將指標分配到各職能和業務線，但在具體執行中，每個部門流失的人員并非僅有20%。

　　根據前述滴滴貨運員工的判斷，截至目前，其整體裁員比例大致接近社交平臺上所傳的50%。

　　滴滴貨運于2020年6月在杭州和成都兩地率先上線，成立至今不足兩年。按照滴滴貨運的計劃，其未來走向極有可能與橙心優選相似，已開城但運營情況不良的城市逐步關停，目前運營情況相對理想的杭州和成都可能還將維持一段時間。此外，“瘦身”之后的杭州總部也將搬回北京。

　　作為需要補貼燒錢爭奪份額的業務種類，社區團購和滴滴貨運曾為滴滴撐起一部分市值。不過就同城貨運賽道而言，根據弗若斯特沙利文2020年公布的數據，貨拉拉占據超50%的市場份額，快狗打車約為5.5%，滴滴貨運作為后來者要站穩腳跟還有一場硬仗要打。

　　貨運行業采用滴滴模式是否可行？

　　“2016年第一家神盾快運倒閉，相信壞消息會接二連三..........在同城的這條路上已經倒下了，羅計、易貨嘀........

　　最多的疑問句：我們開發了一款能解決全國1000萬貨車司機配貨問題的移動應用，但貨車司機不想用怎么辦?”——資深物流專家

　　“資本有時就如同打雞血一樣，可能讓你突然興奮一下然后又突然消失。盡管如此，向神盾致敬。”——物流女俠李竹云

　　滴滴在出行行業成功后，許多企業開始模仿滴滴，想將滴滴的模型移植到貨運市場。

　　顯然，滴滴自己也不會輕易錯過這個機會的。

　　近日，滴滴出行旗下北京小桔科技有限公司投資1億元成立網絡貨運平臺公司——天津快桔安運貨運有限公司。

　　這次直接出資1億元人民幣成立貨運公司，或許就是利用自己平臺的知名度，強勢插入貨運平臺的局面,為自身業務增長范圍。

　　其實對于滴滴“轉行”這個消息并不新鮮，早在今年3月，滴滴宣布在上海、重慶、深圳等20余個城市中上線了跑腿業務，用戶可以在滴滴App的“跑腿”板塊中選擇讓滴滴騎手購買各種貨品并送貨上門。

　　對于滴滴“轉行”，很多人都說是因為疫情，不容置疑這是一個因素，因為目前疫情讓許多滴滴司機處于“失業”狀態，往年的高峰期今年卻無單可接，使滴滴陷入了困境。

　　但細想一下，滴滴的布局并非事出突然，主要意義還是拓寬業務板塊。

　　此前，一些小公司已經陸續啟動了相關業務，因此，對市場模式等方面的探索已經相對成熟了，滴滴選擇在這個時候進入市場，一方面是因為已經具備了一定的先驗優勢，另一方面，更多的還是通過自身優勢占據更多的業務領域。

　　-  代價  -攪局同城貨運

　　2013 年前后，以“貨運版滴滴”為名頭進入物流行業的創業者們不盡其數，創業項目一度以平均每天一個的頻率誕生。他們或攜技術，或攜資本，或攜地推能力，意欲解決當時貨車空駛率高的難題。相對而言，“貨運版滴滴”的概念早已在物流領域走過一遍，如今已經經歷了模式驗證與野蠻生長期。

　　當年的O2O浪潮中，不缺講故事的人，當然也不乏故事破滅的案例。短短幾年時間里，當初的創業企業所剩無幾，到如今同城貨運平臺逐漸形成以貨拉拉、快狗打車為首的頭部格局。

　　從這類企業的訂單類型來看，即使已經站上頭部的位置，仍不能算驗證了模式的成功。由于使用場景多為搬家、小b端發貨等臨時性整車場景，整個行業仍然面臨著需求低頻、標準化難定、司機難教育、C端低頻小b端難留存等問題，近幾年來頭部企業放低了彼此之間的摩擦，開始建設除市場占有率之外的壁壘性優勢。

　　目前來看，業務場景上，一方面，頭部企業開始慢慢向 B 端滲透，解決客戶臨時性需求的基礎上，試圖通過遍布全國的海量運力池，逐漸切入大B端客戶的計劃性需求；另一方面，除了整車之外，貨拉拉、快狗打車也在嘗試突破“同城”“車型”的標簽限制，進軍省際零擔業務。

　　另外，商業鏈條的延伸方面，基于平臺的集聚效應，頭部企業也各自衍生出諸如融資租賃、保險、后市場等相關的商業模型，以破解平臺的盈利性難題。

　　滴滴貨運的進入，剛好趕上了頭部企業放松爭奪市場占有率的時間點。

　　根據 Fastdata研究數據顯示，2019 年上半年的同城貨運網約車領域，貨拉拉以單日52 萬單的訂單規模領先，快狗打車則為 24.5 萬單，二者市場占比之和超過 90%；當時的第五名為藍犀牛 ，日單量1.8 萬單，以此來看，滴滴貨運用一個月的時間就擠入了前五名。

　　而比起這種速度，滴滴貨運的付出要更瘋狂。

　　同城貨運是個頻率低、非標準化程度高，且基于熟人交易的市場。

　　第一個是低頻，貨運的使用頻次相對于打車平臺來說沒那么高，也不是剛需；

　　第二個是熟人交易。一般來說，司機與貨主之間已經非常地熟悉，他們的交易也是基于這層關系。而“互聯網+物流平臺”想要打破這種熟人交易模式其實非常困難。除非你能夠向他提供比熟人交易更加便宜的定價，他才會花時間去等你叫來的司機。

　　同城貨運行業的市場規模其實也沒那么大，這個市場的進入門檻也不高，只要有司機有運力就能做。同行太多，也讓整個市場競爭非常激烈。每個創業者的補貼都燒得非常厲害，成本非常高。

　　要在殘酷的市場競爭中生存，必須要打造產品的核心競爭力，這才是互聯網公司生存的關鍵所在。

　　在業務模式上，O2O貨運選擇從同城快運的眾包的模式下轉向更為“燒錢”的配送，這進一步加大了對融資的依賴，在產品定位上有待商榷，最終沒能在產品上做出差異化并掙得市場空間;而盈利模式上，暴露出了互聯網基因公司對傳統物流行業了解的不夠深入，以重模式介入反而陷入了盈利泥潭，物流實操經驗不是互聯網能加出來的。