“在盈利能力方面，我主要會看毛利，尤其是主營業務的毛利率，在這一指標上，中通明顯高于同行。”近日，中通快遞CFO（首席財務官）顏惠萍在接受記者專訪時，透露了中通快遞逆勢增長的秘密。

　　中通是行業內率先實施并完成“全網一體化”戰略，對全網進行股份制改革的加盟制快遞企業。股份制改革解決了企業經營發展中利益如何分配的難題，實現了從多個利益主體向共同利益主體的轉變，從而激發了所有加盟商的創業活力和創新潛能。

　　今年5月，中通快遞公布了2022年第一季度財務業績顯示，公司一季度營收79.04億元，同比增長22.1%；調整后凈利潤10.55億元，同比增長34.9%。

　　今年以來，快遞行業整體增速放緩，疫情對快遞行業也產生了較大的沖擊，但中通快遞第一季度的包裹量仍同比增長16.8%，市場份額擴大到21.6%，核心快遞業務的單票價格也增長了8.5%。

　　事實上，自2016年在美國上市后，中通的市場份額就一直位居行業第一。長期以來，國內的快遞業一直是個競爭激烈、盈利艱難的行業，而在剛剛過去的2021年，中通快遞不僅業務量持續增長，利潤和利潤率等指標也領先同行。

　　“在盈利能力方面，我主要會看毛利，尤其是主營業務的毛利率，在這一指標上，中通明顯高于同行。”近日，中通快遞CFO（首席財務官）顏惠萍在接受記者專訪時，透露了中通快遞逆勢增長的秘密。

　　成本領先：“擠出最后一滴檸檬汁”

　　在顏惠萍看來，高于同行的毛利率，來自收入端和成本端的共同作用。

　　“快遞企業的發展，很大程度依賴業務規模和運營效益，目前，中通有3萬多個網點，99個分揀中心，超7萬個末端驛站，覆蓋全國超過99%的區縣，2021年的日均單量超過六千萬單，2022年預計全年業務量還會增長12%-16%。”顏惠萍指出，只有服務網絡覆蓋足夠的深度與廣度，才能成為重視消費者體驗的商家首選，并持續實現平臺運營效益的最大化。

　　顏惠萍告訴記者，實現網絡穩定性和覆蓋面的前提，離不開中通同建共享的企業文化。中通是行業內率先實施并完成“全網一體化”戰略，對全網進行股份制改革的加盟制快遞企業。股份制改革解決了企業經營發展中利益如何分配的難題，實現了從多個利益主體向共同利益主體的轉變，從而激發了所有加盟商的創業活力和創新潛能。

　　據了解，目前占據快遞行業大多數份額的“通達系”民營快遞企業，都是通過加盟制快速發展壯大而來。加盟商買下某一區域的網點，自行組織人力和車輛資源，利用快遞總部的品牌來拓展業務，并擁有最終的定價權。可以說，快遞總部和加盟商之間是網絡合作伙伴關系。

　　而自2010年起，中通開始進行股份制改革，首先以略高于市場的價格收回省級公司轉直營，讓省公司的加盟商老板成為中通部分股東和職業經理人。

　　股份制改革要做成功并不容易。當時，中通快遞集團董事長賴梅松放出了兩條原則，一是不要讓加盟商吃虧；二是主動把自己持有的20%管理股讓出來，與加盟商的股份進行合并置換。

　　這樣的方案公平大度，中通的股份制改革也得以順利推進，之后的成效也是立竿見影：一是能夠集中力量辦大事，把十個手指捏成了拳頭；二是達到了思想統一，步調一致，執行力加強，政令暢通；三是保證了加盟商和網絡的穩定，把財力、決策、人力、物資都能夠集中到總部，更好的投入到能力建設上。

　　顏惠萍告訴記者，過去五到十年，中通一直在持續把營收的一部分投到基礎設施建設。目前，中通在行業內有最多的自有場地、自有車隊，“成本正是基于規模效應才發揮杠桿優勢，比如在土地資源有限的情況下，如今的土地價格已經比十年前高很多，單從折舊攤銷的角度看，同樣的折舊攤銷年份，我們的基數會比較低，成本優勢進一步凸顯，對整體利潤率的貢獻也更加有優勢。”

　　“近兩年來，我們還從精細化管理、直鏈末端等方面來抓成本，”顏惠萍進一步透露，“我常做的一個比喻就是，把最后一滴檸檬汁擠出來，精細化管理程度將決定未來能否有更多空間獲得成本優勢，而網絡穩定性和覆蓋面，也是擁有穩定服務質量的前提，使得我們比同行擁有更高的議價能力，進而提高收入。”

　　快遞全鏈路生態競爭

　　不過，顏惠萍也指出，盡管近年來行業集中度在不斷提高，但幾家頭部快遞企業的市場占有率差異依然不大，產品的同質化造成不少企業甚至低于成本價收件，尤其是新入局的資本“燒錢換量”，一度加劇了行業的低價競爭。

　　值得注意的是，國家有關部門已經開始介入無序價格戰的監管，以保障快遞基層人員的利益。比如2021年9月29日，浙江省就出臺《快遞業促進條例》，并于2022年3月1日起正式施行，要求快遞企業不得以低于成本價收件。

　　“行業會從價格戰向價值戰轉變，龍頭企業的定價能力將更多基于它的產能，服務質量的保障和穩定能力，優秀的成本管控以及不斷增強基建的能力，才是快遞企業競爭的核心，”顏惠萍告訴記者，在這樣的背景下，中通會繼續提升公司的溢價能力。“溢價能力來自于網絡廣度和服務質量的穩定性，同時我們也在推出多元化的產品矩陣來加速實現產品的分層及生態體系建設，比如已經推出了時效承諾的“中通標快”，未來還會推出“特快”等高附價值產品，以滿足多樣化的客戶需求。”

　　同時，優化成本和提質增效也仍然是中通的持續策略之一。“從成本上更加注重推進數字化管理運營，加速末端建設，增加和快遞員的直鏈，減少分撥頻次等，從長遠來看，則要更加注重支持和賦能網點，讓他們有信心去投資建設提升產能，增強網絡合作伙伴的盈利能力和信心。”

　　顏惠萍認為，未來快遞企業的競爭局面，更多的是會圍繞著末端競爭，而中通在末端的布局，也在行業中保持領先。

　　早在2019年，中通就鼓勵加盟商開設快遞超市，2021年，公司又正式成立兔喜團隊，拓展末端驛站門店的商業模式，賦能加盟商加速開設兔喜生活+門店以及升級部分原有快遞超市成為兔喜標準店。

　　“我們一直跟加盟合作伙伴強調，社區末端距離消費者1公里以內的資源是非常有限的，如果我們不去開，那么競爭對手就會去開，你就要把快遞放到別人的驛站，還需要付費，”顏惠萍透露，“而建設自己的驛站一開始可能要承受3-6個月的投入，但卻把稀缺資源占住了，因此一開始我們會給加盟網點一些補貼方案，幫助他們度過爬坡期。”

　　顏惠萍表示，未來快遞的競爭一定是全鏈路的競爭， 是整個生態的競爭，所以從2015 年開始，中通就陸續布局生態， 成立國際、快運、云倉、星聯、冷鏈等板塊，也有給業務板塊提供支撐和服務的金融、雙彩等。由此，中通在2021年就提出要花3-5年時間去建設生態的競爭優勢，形成綜合物流的護城河。

　　“生態圈建設是我們立足于長遠的盈利能力提高的一個重要方面，而中通的生態圈是沿著主營業務發展自然衍生出來的，我們不會突然買飛機，忽然拓國際，而是會根據現有的客戶資源，場地資源，讓資源效率最大化，產生更多協同效應，”顏惠萍舉例，比如中通目前投建的綜合物流園，面積都很大，會有快遞、快運、云倉和冷鏈的團隊來共同設計場地建設。“在一層、二層有快遞、快運，三層、四層有云倉，為客戶提供倉配一體的服務，以形成零距離發貨、延時發貨的優勢。”

　　“中通的生態圈建設一直是循序漸進，在恰當的時候做恰當的事情，形成更高的投入產出比”，顏惠萍進一步舉例，“比如我們的快運業務是最大的生態板塊，現在日均做到了2.6萬噸的規模，也是基于一開始我們借助了快遞的網絡和客戶，甚至場地都可以由快遞來支持，未來在冷鏈，以及任何其他新興的業務板塊，我們都會秉承這樣的策略，在現有資源的基礎上，充分發揮協同效益，讓資源效率最大化。”