百思買把其供應(yīng)鏈從一個大量貨物的分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成顧客驅(qū)動的供應(yīng)鏈。

　　很少有公司在供應(yīng)鏈運作方面進行巨大的變革。百思買正在重新構(gòu)建其零售業(yè)務(wù)范疇，從而更加強烈專注于顧客需求。公司的供應(yīng)鏈是對新概念整合的結(jié)構(gòu)，再也不是簡簡單單地把大量產(chǎn)品從工廠推向零售商店，而這種運作方式，恰恰是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運作非常擅長的領(lǐng)域?，F(xiàn)在，供應(yīng)鏈的運作強調(diào)靈活、快速響應(yīng)和準確，精確的小型的，有能力即時出售商品的銷售商可以滿足部分特殊顧客的不斷改變的需求。從運作效果上看，供應(yīng)鏈逐漸具有面向顧客的操作的特征。

　　百思買的變革是針對如何轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈中各種關(guān)系，從而使得合作戰(zhàn)略融合在其中。同時，百思買的變革也給我們提供了不僅僅是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運作變革方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)。百思買的變革說明了，諸多領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)鏈執(zhí)行者如何管理運作成本，從而確保他們沒有錯過滿足顧客需求的機會。構(gòu)建面向顧客的供應(yīng)鏈的單元可以把產(chǎn)品從生產(chǎn)中心“拉出”，而不是“推出去”，緩解生產(chǎn)線上工人在銷售方面的責任壓力，從而確保顧客需求驅(qū)動供應(yīng)鏈的決策。

　　因此，百思買供應(yīng)鏈如何進行變革？如何確定是否需要檢查生產(chǎn)線上的供應(yīng)鏈？這所有都依賴于競爭，數(shù)據(jù)統(tǒng)計和顧客滿意的情況。
　
　　獲得顧客的需求

　　位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費品市場上的領(lǐng)軍者，其擁有270億的市場份額，在49個州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項挑戰(zhàn)。首先，Wal-Mart和Target在其核心業(yè)務(wù)——消費電子品、家庭辦公兩用設(shè)備，娛樂軟件和電器上，進行著白炙化的競爭。其次，隨著消費心理的成熟，顧客越來越重視產(chǎn)品的服務(wù)和技術(shù)支持，而對產(chǎn)品的超新技術(shù)方面不太在意。第三，公司發(fā)現(xiàn)，去商店購物的33%的顧客都是失望而歸?？偟恼f來，商店沒有關(guān)注于如何滿足顧客需求。

　　百思買總裁意識到他們需要對公司的未來進行重新定位。萬能的方法顯然不是一個切合實際的答案，因此，百思買研發(fā)了一套戰(zhàn)略，專注于滿足8個不同統(tǒng)計地區(qū)的需求和顧客的期望。這意味著，放棄百思買商店原有的相似的混合產(chǎn)品和擺放的原有觀點；相反，每個店鋪在擁有滿足來自于所有地區(qū)不同需求的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，應(yīng)該把擁有的產(chǎn)品種類集中在1到2兩個地區(qū)需求上。這也意味著，商店需要在幫助顧客理解和制定關(guān)于增加復(fù)雜性產(chǎn)品的決定中扮演重要的角色；而復(fù)雜性的產(chǎn)品恰恰是當今市場潮流的導(dǎo)向。

　　百思買首席信息官和副首席運營官Bob Willett說，“產(chǎn)品解決方案升級非?？欤@使得顧客需求很難對付。我們試圖想扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當于現(xiàn)代的家庭管家。”在有些商店，私人購買助手可以陪伴來自于郊區(qū)的家庭主婦購物，從而使得這個購物過程變得即容易又輕松。

　　“配上以顧客中心的戰(zhàn)略”，可以從顧客的角度見證了顧客的購買經(jīng)歷，并且構(gòu)造一個適合本地區(qū)需求——專業(yè)性，充滿活力的年輕人，家庭主男和郊區(qū)的白領(lǐng)媽媽等，的新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細節(jié)方面也會對銷售產(chǎn)生巨大影響。例如，在California的分店，小型用具會對郊區(qū)的家庭主婦產(chǎn)生吸引力，當把這些小型用具從大型電器所處的高檔貨架轉(zhuǎn)移到突出位置處的低檔貨架處時，就賣得非常好。

　　所有的決策都是以顧客為中心，例如，產(chǎn)品應(yīng)該擺放在什么位置；這些決策越來越多的是由百思買第一線的雇員做出。公司戰(zhàn)略要求賦予銷售人員更多關(guān)于如何促銷產(chǎn)品、混合產(chǎn)品和決定庫存水平的權(quán)力，從而滿足顧客需求。

　　到了2005年的秋天，僅有1/4的商店是采用了新的運作模式，實施這種戰(zhàn)略，已經(jīng)得到了回報。公司的報告指出，在2005年的第二個銷售季度，新模式運作下的商店的銷售量為其他商店的兩倍。

　　該是對供應(yīng)鏈進行變革的時候了

　　百思買的供應(yīng)鏈是新戰(zhàn)略中一個可分離部分。為了支持公司的變革，供應(yīng)鏈需要在以下幾個方面做出變革。

　　非銷售活動極大地促進供應(yīng)鏈的運作。為了最大化銷售人員和顧客交流時間的效果，公司把一些非銷售活動轉(zhuǎn)移到公司外部，從而提升供應(yīng)鏈運作績效。例如，運輸計劃是基于每個店鋪而制定的，這樣，店鋪的雇員就沒有必要花費過多的時間把產(chǎn)品擺放到合適的位置。

　　雇員有更大的自主權(quán)對本地區(qū)的需求進行服務(wù)。百思買給商店雇員在響應(yīng)需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設(shè)或者調(diào)整庫存管理計劃，這樣商店可以儲存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應(yīng)鏈需要對來自商店的信號做出快速反應(yīng)，從而，根據(jù)店鋪的新擬定的計劃重新配備運輸或調(diào)整發(fā)送。新研發(fā)出來的軟件允許發(fā)貨者改變發(fā)送計劃，即使這一發(fā)送的貨物已經(jīng)在路上。

　　更好的信息流。供應(yīng)鏈的良好運作依賴于信息流的改善。銷售助手有權(quán)限接觸到，關(guān)于產(chǎn)品從生產(chǎn)地到商店的所有流動信息，這樣銷售助手可以給顧客提供關(guān)于什么時候產(chǎn)品可以獲得母涌煽康男畔ⅰＩ痰昕梢園馴鏡昶痰南奐蘋氬返鬧圃旌頭⒒醯姆窒行慕薪渙鰲？/SPAN》Willett說，百思買正在研發(fā)具有這種溝通能力的軟件，并把其列入到一個為期3年的項目中，期望能修補其現(xiàn)有IT系統(tǒng)。

　　同時，公司也使得供應(yīng)鏈更加有效，減少了浪費，獲得運輸方面的更大的準確性，從而減少削價行為。這意味著：

　　更高的發(fā)貨頻率和更小的發(fā)貨批量。聰明的網(wǎng)絡(luò)對靠近零售店的分銷中心給予了很多的關(guān)注?，F(xiàn)在，來自于亞洲的進口——很多產(chǎn)品都在此被外包，被用集裝箱的方式運到了兩個大型港口中心——Seattle和California的LongBeach。這些工廠向幾個大型的分銷中心和14個較小的自營分銷中心供貨。相對于小型工廠，流水線化的網(wǎng)絡(luò)可以處理更多產(chǎn)品。Willett說，“我們需要一個高速的分銷系統(tǒng)，這樣我們才可以把產(chǎn)品發(fā)送到需要的地方，而不僅僅是發(fā)送產(chǎn)品”。并且，裝卸貨物裝置時刻為店鋪的需求準備著。

　　獲取信息的更多通路。發(fā)貨者和商店銷售助手將有可能獲得更多關(guān)于貨物狀態(tài)的信息。例如，會有關(guān)于延遲發(fā)貨等突發(fā)事件的一個自動警報。預(yù)測模型的新技術(shù)可以儲存過去問題中的信息；當相似的情況再一次發(fā)生的時候，系統(tǒng)可以回憶起已有解決方案。管理者可以利用這些信息幫助他們做出正確的決定。另外，其他17個百思買的供應(yīng)商可以采用一個CPFR（collaborative planning， forecasting， and replenishment）系統(tǒng)，從而與供應(yīng)商和賣者進行電子化聯(lián)系和自動補貨。
　
　　最好的預(yù)測。Willett說，“我們過去有很多層級上的預(yù)測”，從內(nèi)部部門到外部的合作者，例如供應(yīng)商。用Willett的話來說，零售商現(xiàn)在向著“唯一的真理處”努力，這就是說，百思買正在把來自于各個部門和合作伙伴的數(shù)據(jù)整合進入一個集成化的產(chǎn)品預(yù)測系統(tǒng)中。

　　百思買的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變危及到了大型零售模式中的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)了嗎？Willett認為，變革使得這個大型零售模式更具競爭力，而不是削弱了其競爭力。在供應(yīng)鏈的最后端，即產(chǎn)品外包、轉(zhuǎn)運、儲存、和分銷的方面，百思買將仍舊采用伴隨著大型國家級零售商的經(jīng)濟效應(yīng)。在供應(yīng)鏈的最前端，百思買更加關(guān)注供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。Willett說，“通過理解顧客在局部地區(qū)的消費情況，有助于我們成為一個更加準確的零售商。”