在1號(hào)店快速發(fā)展的同時(shí)，還有一個(gè)不能忽略的大環(huán)境就是中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的快速發(fā)展。據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)電子商務(wù)的教育規(guī)模一直從2008年的2.9萬(wàn)億元增長(zhǎng)至2011年的7萬(wàn)億元。

　　一位電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士曾這樣夸張地形容中國(guó)電子商務(wù)大潮說：“龍卷風(fēng)來(lái)了，豬都能上樹。”如果在十年前，1號(hào)店可能做不起來(lái)，甚至死掉。

　　換句話說，1號(hào)店找到自己方向的同時(shí)，也確實(shí)遇到了一個(gè)好年景。

　　捆綁經(jīng)營(yíng)“傍大款”

　　1號(hào)店最初的商業(yè)模式并不新鮮，只是把在傳統(tǒng)超市的商品搬到網(wǎng)上販賣而已。但因?yàn)橹按_實(shí)沒有先例，沒有可以模仿的對(duì)象，因此反而顯得更難。

　　最初，看到紅孩子做目錄很成功，1號(hào)店開始做目錄來(lái)推廣，后來(lái)又開始嘗試學(xué)傳統(tǒng)超市的做法在地鐵站、公交車站、小區(qū)里面發(fā)海報(bào)，但這兩個(gè)推廣手段的效果都不如人意。這時(shí)的1號(hào)店似乎陷入了困局，接連幾次的推廣失敗讓他們甚至懷疑自己的創(chuàng)業(yè)方向是否正確。然而，這時(shí)候事情又似乎有了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　有一次，劉俊嶺見到了現(xiàn)供職于新浪樂居的老同事。劉俊嶺對(duì)他說，新浪這么大的流量，都沒有什么用，能不能把上面那個(gè)位置鏈到1號(hào)店來(lái)，我們給你傭金。他們也沒做過，就決定試一試，結(jié)果一試一下子給1號(hào)店帶了很多流量，不過購(gòu)買率還是不高。

　　按照這種思路，于剛和劉俊嶺又找到了天涯網(wǎng)站，并在其網(wǎng)上開設(shè)天涯1號(hào)店。“他們也覺得這個(gè)想法不錯(cuò)，為他們的會(huì)員服務(wù)，所以我們開了天涯1號(hào)店。當(dāng)時(shí)會(huì)員以為是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于剛說道。

　　之后，1號(hào)店摸準(zhǔn)了線上營(yíng)銷的脈絡(luò)，逐漸加大與社區(qū)網(wǎng)站的合作，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。此外，在網(wǎng)上搞活動(dòng)，比如舉辦可愛寶寶之類的線上活動(dòng)，不斷為1號(hào)店增加流量和訂單。于剛和劉俊嶺把這種推廣方式形象地稱之為“傍大款”，利用流量龐大的新浪和天涯等網(wǎng)站捆綁運(yùn)營(yíng)，然后通過品牌宣傳和促銷活動(dòng)將用戶導(dǎo)入1號(hào)店網(wǎng)站，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為訂單，再經(jīng)由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。
 
　　成長(zhǎng)的煩惱

　　訂單快速的增加讓1號(hào)店體會(huì)到了成長(zhǎng)的煩惱，受制于物流和倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容的困擾，爆倉(cāng)開始頻頻出現(xiàn)。

　　曾經(jīng)有一段時(shí)間，1號(hào)店一到下午一兩點(diǎn)的時(shí)候就停止接受顧客訂單。1號(hào)店的大本營(yíng)上海之前就爆倉(cāng)至少5次，以至于不斷地增加倉(cāng)庫(kù)，最早是六千平米，后來(lái)增加一萬(wàn)平米，現(xiàn)在上海是七萬(wàn)多平米。

　　1號(hào)店運(yùn)營(yíng)部副總裁王海暉清楚記得自己2010年夏天剛加入1號(hào)店時(shí)第一件工作就是找倉(cāng)庫(kù)?！拔液蛨F(tuán)隊(duì)頂著烈日在北廣江浙滬找倉(cāng)庫(kù)，曬得黑不溜秋的，還中暑。當(dāng)時(shí)我們找到一個(gè)3萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)，但是回來(lái)之后發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得再找，非常耗費(fèi)精力?！蓖鹾煂?duì)《投資者報(bào)》記者說道。

　　現(xiàn)在1號(hào)店的倉(cāng)庫(kù)有15個(gè)，北京、上海、廣州、成都和武漢，面積達(dá)26萬(wàn)平方米之多。一個(gè)倉(cāng)庫(kù)可以覆蓋周邊250公里，都可以達(dá)到第二天配送，24小時(shí)配送?！暗窃黾拥膫}(cāng)庫(kù)并不能解決所有的問題，而且到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)太大的成本很高，倉(cāng)庫(kù)太小了很多東西沒有辦法實(shí)現(xiàn)?！庇趧傉f道。

　　有時(shí)候遇到節(jié)假日和促銷活動(dòng)時(shí)，一周訂單量上升50%，有時(shí)候一個(gè)晚上過后第二天睡醒一看，爆倉(cāng)了。就在上個(gè)月1號(hào)店剛剛過去的4周年店慶，部分商品也出現(xiàn)了爆倉(cāng)。

　　如何解決爆倉(cāng)問題成為了1號(hào)店的當(dāng)務(wù)之急。為了改善這種情況，1號(hào)店對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化。經(jīng)過4年的發(fā)展，1號(hào)店已經(jīng)升級(jí)了好幾個(gè)版本。

　　王海暉告訴《投資者報(bào)》記者，最初，1號(hào)店都是大家手持一張訂單明細(xì)，需要去倉(cāng)庫(kù)揀貨、核對(duì)和包裝，如今早已過渡到無(wú)紙化的操作。只要手持終端，系統(tǒng)直接告訴你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計(jì)算最佳路線。目前1號(hào)店每個(gè)訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時(shí)間控制在80秒左右，而于剛的目標(biāo)是控制在50秒以內(nèi)。

　　1號(hào)店采取敏捷開發(fā)的做法，兩周都有一些小升級(jí)和更新?！翱萍际堑谝簧a(chǎn)力在我們這里充分體現(xiàn)。我們之前剛剛上線一個(gè)很小的程序，在最后一公里處，每天省去幾萬(wàn)塊。這個(gè)程序能對(duì)訂單進(jìn)行循環(huán)跟蹤，避免配送員對(duì)同一個(gè)顧客多次送貨，而是把所有的訂單合到一起。有時(shí)候，不同倉(cāng)庫(kù)來(lái)的商品需要進(jìn)行合流，這個(gè)程序還能幫助你催單，出現(xiàn)警報(bào)催促物流讓不同倉(cāng)庫(kù)的商品趕緊送到?！蓖鹾煂?duì)《投資者報(bào)》記者說道。

　　大力打造供應(yīng)鏈

　　今年6月25日，1號(hào)店對(duì)外宣布，正式推出“SBY”項(xiàng)目，即“Service by Yihaodian ”。該項(xiàng)目主要面向的是希望進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域而又缺乏電商運(yùn)營(yíng)能力的傳統(tǒng)企業(yè)。其實(shí)這是1號(hào)店在利用自己供應(yīng)鏈平臺(tái)，在幫助傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商的同時(shí)，還能讓自己的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)盈利。

　　于剛一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而業(yè)內(nèi)對(duì)于剛的評(píng)價(jià)是，電商企業(yè)創(chuàng)始人中最懂供應(yīng)鏈的人。這其實(shí)與于剛的職業(yè)經(jīng)歷有很大關(guān)系。而眾所周知，物流和供應(yīng)鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“我們做的模型曾幫亞馬遜的庫(kù)存大幅下降，同時(shí)缺貨率也下降。這個(gè)讓大家都很吃驚，因?yàn)槠毡檎J(rèn)為庫(kù)存下降會(huì)增加缺貨率，但是我們讓它庫(kù)存下降，缺貨率也下降，這個(gè)全是靠的優(yōu)化模型。這叫做科學(xué)就是生產(chǎn)力?！庇趧傉f道。

　　正是有著豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，早在創(chuàng)始之初，于剛就開始設(shè)計(jì)和規(guī)劃1號(hào)店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?？梢哉f，1號(hào)店的供應(yīng)鏈一開始就站在很高的起點(diǎn)，站在行業(yè)先進(jìn)水平高屋建瓴。

　　供應(yīng)鏈管理是個(gè)復(fù)雜的工程，尤其是1號(hào)店主打的快消品品類注定了其供應(yīng)鏈的繁瑣。對(duì)于普通消費(fèi)者來(lái)說，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)比較虛的概念。在終端的交付階段，消費(fèi)者只對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格有著直觀的感受，但是其背后有著一系列復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過程。

　　整個(gè)供應(yīng)鏈需要將不同保質(zhì)期、包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫(kù)、上架后，以各種不同組合集合在每一個(gè)訂單中，再經(jīng)歷揀貨、分揀、包裝、出庫(kù)、配送，最后送到顧客手中，甚至還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù)，而讓這些環(huán)節(jié)高效協(xié)調(diào)運(yùn)作并不是一件容易的事情。

　　那么1號(hào)店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有什么不一樣呢？于剛曾表示，1號(hào)店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)滿足了幾個(gè)條件：第一，柔性化，要適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化；第二，可擴(kuò)展，處理一萬(wàn)、一百萬(wàn)單也是這樣；第三，實(shí)時(shí)，隨時(shí)可以看到準(zhǔn)確的信息；第四，集成化，同在一個(gè)平臺(tái)下、同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，功能共用。因此1號(hào)店的供應(yīng)鏈管理在業(yè)內(nèi)還是得到了好評(píng)。

　　此外，1號(hào)店也開放了自己的平臺(tái)，允許店中店模式。

　　“店中店商家入駐前，專門有一個(gè)“培訓(xùn)部門”指導(dǎo)入門操作，讓商家熟悉整個(gè)操作系統(tǒng)。產(chǎn)品審核部分，標(biāo)題+內(nèi)文，很嚴(yán)格，少一樣內(nèi)容不通過，讓消費(fèi)者清清楚楚地購(gòu)東西。網(wǎng)頁(yè)內(nèi)的關(guān)健字索引，做得比較好?；顒?dòng)時(shí)，活動(dòng)選品絕對(duì)是正常銷量都很好的，才會(huì)選上，不然肯定不行的。一定程度上保障了曝光資源的轉(zhuǎn)化率?！鄙虾ＨA閱信息科技有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理王偉告訴記者1號(hào)店的店中店模式感覺比較滿意。

　　不過1號(hào)店內(nèi)部供應(yīng)鏈的完善并不代表外部也完善。一位不愿透露姓名的1號(hào)店供應(yīng)商對(duì)記者表示，在收貨流程上，供應(yīng)商經(jīng)常需要排隊(duì)很長(zhǎng)時(shí)間，這還是平時(shí)，如果遇到店慶促銷或者過年過節(jié)，估計(jì)供應(yīng)商還要排更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　兩個(gè)一公里

　　2010年8月，1號(hào)店突然宣布開始自建物流進(jìn)行配送。這個(gè)決定對(duì)于于剛來(lái)說是個(gè)不得已的決定。之前1號(hào)店一直將物流配送交由第三方承擔(dān)，讓自己更專注電商經(jīng)營(yíng)，但是無(wú)奈國(guó)內(nèi)第三方的服務(wù)水平實(shí)在是難以令人滿意。1號(hào)店曾經(jīng)的調(diào)查顯示，60%的顧客投訴都是來(lái)自最后一公里。

　　最后一公里的配送是整個(gè)供應(yīng)鏈的最后一環(huán)，配送不及時(shí)，服務(wù)不專業(yè)，態(tài)度不好，顧客有問題不能及時(shí)處理，都會(huì)導(dǎo)致顧客的不滿，這樣即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要后端一不留神把顧客得罪了，整個(gè)流程就白忙活了。

　　1號(hào)店的自建物流在上線第一個(gè)星期就取得了不錯(cuò)的效果。他們發(fā)現(xiàn)配送的成功率、滿意度等都比第三方物流做得好。一份來(lái)自調(diào)查研究機(jī)構(gòu)DDMA的報(bào)告顯示，如今1號(hào)店的物流的顧客滿意度達(dá)到92%，遠(yuǎn)高于第三方配送行業(yè)水平。而1號(hào)店自建物流的目標(biāo)是做到“顧客滿意度、物流配送滿意度業(yè)界第一”。

　　為了能直觀地感受1號(hào)店最后一公里服務(wù)，《投資者報(bào)》記者曾跟隨1號(hào)店上海張江高科科技園區(qū)配送站的配送員一起送貨。

　　張江配送站點(diǎn)主要負(fù)責(zé)上海張江開發(fā)區(qū)范圍內(nèi)的配送，企業(yè)客戶多，家庭客戶少。類似的站點(diǎn)，1號(hào)店在上海還有68個(gè)，基本覆蓋上海市區(qū)。該站點(diǎn)每天進(jìn)行兩次配送，一次是早晨8點(diǎn)，一次是下午2點(diǎn)。一般顧客昨天下單，今天能到，上午下單，下午能到。

　　在《投資者報(bào)》記者的采訪調(diào)查中，大部分客戶對(duì)1號(hào)店的評(píng)價(jià)很高，主要是配送及時(shí)，服務(wù)態(tài)度好，價(jià)格便宜。

　　1號(hào)店為了提高客戶體驗(yàn)，直接將公司員工的薪資和獎(jiǎng)金與顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤起來(lái)?！拔覀兘?jīng)常做客戶接聽顧客電話，包括送幾趟貨。我們每個(gè)高管都要這樣，包括董事長(zhǎng)，我也一個(gè)禮拜在1號(hào)店下個(gè)單，主要就是體驗(yàn)流程?！蓖鹾煂?duì)《投資者報(bào)》記者說道。他曾發(fā)現(xiàn)許多問題都是出現(xiàn)在包裝上，于是1號(hào)店專門成立了一個(gè)包材小組，對(duì)包裝進(jìn)行測(cè)試。

　　此外，相對(duì)于最后一公里，1號(hào)店還提出了“第一公里”的概念?！暗谝还铩奔吹谝还锶∝?，通常情況下，供應(yīng)商對(duì)于所訂的商品太少了不愿意送，多了可能又送不過來(lái)。這就導(dǎo)致經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存過多和缺貨兩種結(jié)果?！暗谝还铩蹦軌蜃屍脚_(tái)商按照自己的頻率取貨，同時(shí)可以一次性把多個(gè)供應(yīng)商的貨取回來(lái)，這樣對(duì)平臺(tái)商和供應(yīng)商而言，都提高了效率，也降低了倉(cāng)儲(chǔ)成本。

　　然后，“第一公里”的管理，需要集成化的系統(tǒng)平臺(tái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，讓大家隨時(shí)了解每一件商品的當(dāng)前狀態(tài)。而這正是1號(hào)店的強(qiáng)項(xiàng)。

　　無(wú)論第一公里也好，最后一公里也好，這都是為了最終客戶體驗(yàn)。而顧客正是1號(hào)店在企業(yè)文化八字箴言里排在第二位的。

　　快消品毛利低

　　2011年4月，1號(hào)店在經(jīng)過4年發(fā)展之后終于開始大規(guī)模擴(kuò)張品類。1號(hào)店曾表示，今年準(zhǔn)備在目前現(xiàn)有的20萬(wàn)種商品的基礎(chǔ)上，再新增50萬(wàn)種，會(huì)重點(diǎn)推出母嬰、數(shù)碼3C、圖書以及珠寶等眾多大的品類商品。

　　2012年6月，1號(hào)店圖書頻道上線，同時(shí)在線銷售商品也達(dá)到了90萬(wàn)種，而預(yù)計(jì)年內(nèi)超過百萬(wàn)種。

　　“1號(hào)店在過去沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樯坛惼奉愂翘潛p的。賣食品飲料怎么賺錢呢？這些品類京東和當(dāng)當(dāng)并不是不能做，而是不想做，因?yàn)槊停€不如賣點(diǎn)奶粉掙得多呢。所以1號(hào)店一定要轉(zhuǎn)型，增加高毛利品類?！豹?dú)立電商觀察員魯振旺對(duì)《投資者報(bào)》記者說。

　　在過去的兩年，京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜中國(guó)相繼全品類路線后，如今蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店也開始不斷擴(kuò)充品類轉(zhuǎn)向大綜合購(gòu)物網(wǎng)站。如此一來(lái)，當(dāng)各大電商企業(yè)的商品和入駐商家趨于雷同時(shí)，各大電商企業(yè)不免陷入“千網(wǎng)一面”尷尬局面。

　　而電子商務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式往下發(fā)展，基本沒有區(qū)別。品類豐富度可能有所區(qū)別，家電、3C基本都是這類頻道。各大電商企業(yè)都在做大百貨，開放平臺(tái)。

　　但是當(dāng)大家都一樣的時(shí)候，就看你的成本控制、資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理了。因?yàn)槠奉愒截S富，滯銷品越多，庫(kù)存越大。

　　盡管未來(lái)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但就目前而言，各大電商企業(yè)還是有著自己的優(yōu)勢(shì)。“京東商城是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)在全國(guó)建立起了品牌形象，同時(shí)這幾年投入的物流、系統(tǒng)開發(fā)已經(jīng)看到成效，劣勢(shì)在于供應(yīng)鏈還不是很強(qiáng)，和蘇寧國(guó)美沒法比，同時(shí)還受到資金、風(fēng)投的制約，另外還有一點(diǎn)京東由于發(fā)展太快太強(qiáng)勢(shì)，已經(jīng)成為全行業(yè)的公敵，所有主流電商的目標(biāo)都是京東，都是要干掉京東?！睒I(yè)內(nèi)人士楊曉東對(duì)記者說道。

　　蘇寧、庫(kù)巴、國(guó)美商城差不多，優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和資金。易訊的優(yōu)勢(shì)在于流量和資金，短板是供應(yīng)鏈，同時(shí)在擴(kuò)充品類方面補(bǔ)發(fā)太慢，品類多是3C數(shù)碼，毛利太低。

　　“1號(hào)店優(yōu)勢(shì)在于系統(tǒng)的維護(hù)，以及現(xiàn)在依托沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈，劣勢(shì)在于快消品毛利低、單價(jià)低、物流難做，向其他品類擴(kuò)充太慢，而且沒有這方面的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)?！睏顣詵|對(duì)《投資者報(bào)》記者說。

　　力推虛擬超市

　　2011年7月，北京、上海、深圳等地鐵車站一夜之間出現(xiàn)了1號(hào)店的“商品墻”，上面像傳統(tǒng)貨架一樣布滿了各種商品，從進(jìn)口食品到日雜百貨、從電腦到手機(jī)，可謂應(yīng)有盡有，琳瑯滿目。人們?cè)诘溶嚨拈g隙，如果看中了上面的某款商品，只需用下載了“掌上1號(hào)店”的手機(jī)，對(duì)著商品下面的二維碼拍攝掃描，就能實(shí)現(xiàn)隨手購(gòu)買。

　　“這個(gè)是我們董事長(zhǎng)看到Tesco在韓國(guó)地鐵站推出了“虛擬超市”的創(chuàng)意后受到啟發(fā)，當(dāng)天做出決定，第二天開會(huì)要求開發(fā)。當(dāng)時(shí)的設(shè)想就是把用戶上下班的碎片時(shí)間利用起來(lái)。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)一個(gè)月，結(jié)果是三周就出來(lái)了。當(dāng)時(shí)是7月，我們推廣飲料、食品和啤酒，定位很清晰，而且承諾半日送達(dá)?！?號(hào)店無(wú)線事業(yè)部總監(jiān)于麗麗對(duì)記者說道。

　　果不其然，上線后，1號(hào)店的媒體關(guān)注度提升了4倍，品牌關(guān)注度提高近3倍，掌上1號(hào)店的訂單量也提高了兩倍多。

　　有一次，于麗麗參加會(huì)議碰到Tesco的人，他們對(duì)其表示壓力很大，沒想到你們的速度這么快。

　　“上個(gè)月，我們推出一起搖的功能。兩個(gè)人或者多人搖一搖，可以獲得優(yōu)惠價(jià)。比如，現(xiàn)在這瓶水是兩塊錢，但是四個(gè)人一起搖可以獲得優(yōu)惠價(jià)以5毛錢購(gòu)買，甚至征集1000人眾人一起搖iPad，每多一人價(jià)格就下降一定金額。其實(shí)這就是團(tuán)購(gòu)的思維，只不過是自己組團(tuán)，然后去找人?！庇邴慃愓f。

　　搖一搖原本是用于社交，1號(hào)店首次用在購(gòu)物上，讓顧客用口碑相傳的方式分享體驗(yàn)和購(gòu)物的樂趣。

　　對(duì)于去年反應(yīng)良好的虛擬超市，于麗麗表示，今年1號(hào)店還會(huì)推出第二期的升級(jí)版，并將在8月份發(fā)布，而且今年的升級(jí)版從展現(xiàn)形式和媒體選擇上有很大不同。

　　重回職業(yè)經(jīng)理人角色

　　創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)樯虡I(yè)模式不被看好，于剛和劉俊嶺并沒有融到太多資金，所以1號(hào)店初期發(fā)展的資本都是兩人動(dòng)用自己積蓄維持發(fā)展。

　　而電子商務(wù)是一個(gè)燒錢的行業(yè)。與大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)一樣，終于在2009年的時(shí)候，1號(hào)店遇到了資金上的瓶頸。

　　2010年初，中國(guó)平安集團(tuán)入股1號(hào)店。雖然此項(xiàng)交易未曾公布實(shí)際融資情況，但有媒體報(bào)道，平安集團(tuán)投資8000萬(wàn)元換取了1號(hào)店80%的股份。

　　時(shí)隔不到兩年，股權(quán)再次變化。2011年5月，全球零售業(yè)老大沃爾瑪入股1號(hào)店，以6500萬(wàn)美元高價(jià)得到了1號(hào)店20%的股份。

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司將大部分股權(quán)交出，外界一片嘩然。更有意思的是，在1號(hào)店創(chuàng)世之初，它的口號(hào)正是網(wǎng)上沃爾瑪，如今被沃爾瑪控股，也算另一種實(shí)至名歸。

　　對(duì)于創(chuàng)始人于剛和劉俊嶺還持有多少股份，外界無(wú)從得知。但是大部分股權(quán)被出售后，兩位創(chuàng)始人又重新回到了職業(yè)經(jīng)理人的位置。

　　面對(duì)質(zhì)疑，于剛在一篇博文中這樣寫道：“我們并不在意他人的臆測(cè)也不會(huì)去追究，我們要沒有這個(gè)胸懷也做不到今天，但不愿意看到年輕人和在途中的創(chuàng)業(yè)者被誤導(dǎo)，覺得資本是創(chuàng)業(yè)者的對(duì)立面，感到失去控股多么可怕，對(duì)創(chuàng)業(yè)的融資持悲觀態(tài)度。大家可以看看現(xiàn)在全球成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有什么公司創(chuàng)始人在上市時(shí)是控股的。若控股但只做個(gè)小生意，即使是100%的股份也沒什么意義。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領(lǐng)袖地位和他的卓越貢獻(xiàn)。電商是個(gè)規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長(zhǎng)，過程將會(huì)非常緩慢。一個(gè)企業(yè)能做多大取決于他的leader的心胸有多大?！?/P>

　　雖然看起來(lái)，于剛對(duì)于控股權(quán)的態(tài)度看起來(lái)并不是很敏感，但是控股權(quán)的旁落多少會(huì)對(duì)1號(hào)店的管理層造成一些影響。

　　左思右想營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)CEO王鵬輝曾與1號(hào)店的管理人員有過接觸，“1號(hào)店一些老員工其實(shí)挺迷茫的，畢竟現(xiàn)在的1號(hào)店跟以前不一樣，以前的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在是職業(yè)經(jīng)理人。身份的轉(zhuǎn)變也意味著態(tài)度，對(duì)于這份事業(yè)的態(tài)度。”他對(duì)《投資者報(bào)》記者說。

　　不過也有業(yè)內(nèi)人士表示，這并不是主要問題，這些無(wú)非都是利益分配的問題，關(guān)鍵看股東怎么做。身份的轉(zhuǎn)變是否意味著對(duì)事業(yè)態(tài)度的轉(zhuǎn)變，也許需要時(shí)間來(lái)證明。

　　然而，從1號(hào)店的發(fā)展角度來(lái)看，中國(guó)平安集團(tuán)與沃爾瑪?shù)娜牍纱_實(shí)給未來(lái)1號(hào)店的發(fā)展帶來(lái)了不少動(dòng)力。

　　尤其是沃爾瑪，作為全球零售企業(yè)的老大，其資金實(shí)力和采購(gòu)優(yōu)勢(shì)確實(shí)能為1號(hào)店帶來(lái)不少的好處。首先不用發(fā)愁資金，能快速地用資金換市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。其次，如果能共享其采購(gòu)體系，1號(hào)店將在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“1號(hào)店和沃爾瑪還是有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的，兩者可以在采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)體系方面共享資源?，F(xiàn)在1號(hào)店走的步調(diào)很不錯(cuò)，未來(lái)也會(huì)在電商市場(chǎng)占據(jù)比較重要的地位?！鄙虾?fù)旦管理學(xué)院講師衛(wèi)學(xué)啟對(duì)記者說道，他最近正在做1號(hào)店的研究，而且對(duì)其未來(lái)的發(fā)展持樂觀態(tài)度。