北京食品行業排頭兵的信息化三部曲已到收官之時，這也是最后的攻堅戰。

　　楊杰書現在再也不用擔心手機隨時響起了。

　　5年前，北京二商集團有限責任公司（下稱二商集團）上了一套革命性的集中平臺管理信息系統。這套系統剛上線時，各業務系統經常上不去網，每到8點半時，二商集團科技信息部部長楊杰書總是能接到故障電話。

　　二商集團集中平臺管理信息系統剛上線時，故障頻發的原因是其業務太過復雜。可能你并不熟悉二商集團，但是當你吃到王致和腐乳、白玉豆腐、六必居咸菜、宮頤府糕點、大紅門豬肉時就知道了。它其實是一個以食品制造、肉類加工、現代物流、現代分銷與專業市場為主導產業的大型國有食品產業集團，擁有著30余家子公司，經營著20多個大類、萬余種商品。把這些子公司的業務全都集中到一個平臺的難度可想而知。

　　楊杰書告訴記者：“之前集團信息化應用水平普遍較低，各下屬企業依據自身需求來建設系統，只有部分企業應用了ERP的部分功能。整個集團面臨著諸多信息孤島，成為其進一步提升市場競爭力的一個瓶頸，集中平臺管理信息系統的上線勢在必行。上線后一段時期的問題也是情理之中。”

　　及時雨

　　楊杰書是二商集團信息化的“老人”。大學畢業后，楊杰書就分配進入二商集團信息中心工作，那時候還只是簡單的系統維護工作，根本談不上信息化管理。直到2003年，董事長孫杰的上任讓集團的信息化工作有了重要的變化。隔年，二商集團成立了科技信息部，信息化工作提上日程。如何做好信息化工作成了楊杰書時常琢磨的事兒。

　　事情總是沒有想象中的順利。2004年，二商集團提出以出資企業北京東方友誼食品配送公司（下稱東方友誼）為基礎，逐步建立第三方冷鏈物流產業，讓倉儲和配送形成一套完整的業務流程。當時，集團專門請了一位在我國臺灣做物流的專家負責此事。多方尋找適合冷鏈物流產業的管理軟件，由于第三方物流剛剛興起，還沒有成熟的軟件，定制開發，費用又太高，信息化建設陷入困境。

　　這時候，楊杰書了解到北京市科委正在組織“助飛1000計劃”，鼓勵中小企業采用應用服務提供商（ASP）模式來提升信息化水平。通過與軟件提供商的反復溝通，確定鄭重模式正好適合二商集團的管理模式。2005年，二商集團啟動了管理信息化建設和應用的示范項目，和一家計算機網絡信息系統有限公司合作，在東方友誼和六必居推廣基于ASP模式的企業管理信息系統。經過實踐ASP很適合二商集團的業務，在兩個子公司應用得很好，而且投資小見效快。

　　這種模式和云平臺非常類似，但是開始推進時卻很困難。子公司的個性化需求本就不同，再加上軟件提供商握著企業的數據，企業管理者始終不踏實。但是，實踐證明該模式非常適合二商集團，即便推進過程磕磕絆絆，但二商集團始終堅持在其他業務企業推廣。
 
　　現在，在二商集團從事業務經營的32家企業中，有23家企業已經在集中平臺上進行了應用。其功能涵蓋采購管理、生產加工管理、價格管理、銷售管理、質量管理、倉儲管理、客戶管理、交易管理、攤位出租管理等。

　　集團領導的支持是信息化工作有效推進的保障。二商集團“十一五”戰略發展規劃中確定了信息化作為集團主導產業發展的重要支撐。隨后，二商集團還制定了“十一五”信息化發展規劃。明確專門副總經理負責，各部門協同配合，大地進行推進。

　　為了保證系統的正常運營，集團還制定了相應地管理與使用信息系統的規章制度。《二商集團信息化工作管理辦法(試行)》，《北京二商集團信息化平臺管理辦法》等。

　　財務流

　　如果把業務比做先鋒的話，那么財務就是后勤。2008年，二商集團與用友軟件股份（北京）有限公司（下稱用友）合作搭建財務集中管理平臺，2009年12月1日正式啟動。考慮到自身的實際情況，二高集團決定先試點、后推廣的方式，逐步在集團推廣。

　　當然，財務系統的建設比業務系統相對容易，但是一開始也同樣遇到了阻礙。之前，不少出資企業都不同程度地實現了財務電算化，要想統一，談何容易。

　　這時候，孫杰提出的方案使推行工作容易了許多。這個方案就是向重點公司派出財務總監，共同推動財務系統的集中管理。到目前為止，二商集團建立了基于用友NC統一平臺的財務管理系統，出資企業總賬覆蓋率達90%，報表覆蓋率達100%。

　　集團一個大型出資企業的一次還貸困境成為二商集團進一步推行跨銀行現金管理平臺系統（CBS）的契機。

　　一年春節前，時任總經理王天麟安排了一場飯局，把幾家出資企業老總叫到了一起。原來，這家企業要為春節前的旺季備貨，需用大量資金，而此時正是銀行回收貸款的時候。當時銀行再三要求這家企業返還貸款，無奈之下只好請求集團幫忙。王天麟要求財務部門通過財務信息系統查詢所屬企業的資金狀況，讓企業之間相互溝通，有閑置資金的企業抽調資金解決這家企業的燃眉之急。

　　其他企業很快把錢打到了這家企業的賬戶。這家企業還錢時，銀行都沒想到短期內它湊了這么多款。這時候，王天麟發現要解決二商集團所面臨的高存款、高貸款，財務成本居高不下的問題，需要將下屬企業的賬戶歸集起來進行統一管理，形成一個內部銀行，建立了統一的賬號。并且，二商集團內部制定了規則，借錢的企業要付給被借錢的企業利息，不過內部利息要低得多。

　　“利用該平臺，二商集團可實時了解出資企業的資金狀況，最大限度地利用集團各企業的沉淀資金，開展企業內部銀行業務，合理調配資金，一定程度上解決了集團高存款、高貸款的問題。同時由集團統一貸款，向銀行申請信用額度，降低企業的財務成本。”楊杰書說到。

　　事實上，企業建系統無外乎在業務、財務，以及人力資源等方面。2011年，集團把觸角伸向了人力資源平臺。該項目一期工程在2010年正式上線。財務系統、人力資源系統的集中管理，使得二商集團實時了解所屬企業的資產經營情況和人力資源狀況，強化對下屬企業的管控，使提高集團的整體運營能力成為可能。

　　攻堅戰

　　一次，楊杰書和集團領導參加北京市的一次會議，開會之前，楊杰書向領導詢問一個急件的審批情況，當時領導一時記不清了。如何利用現代化手段，提升辦公效率，這是擺在集團的又一個課題。目前集團正在規劃集團風險防控的辦公自動化系統，該系統將引入移動辦公功能，明年，公文的審批將從紙面搬到手機上。

　　二商集團的管理在信息系統的支持下不斷完善。今年年底之前，二商集團還要上一套法務合同管理系統。過去每年，二商集團都會簽下上萬份合同，如果不小心陷入法律糾紛將是很麻煩的事情。為此，法務系統將為企業提供一個很大的知識庫，從起草合同開始，每進行一步都有很多提示，同時有很多法院案例提供參考。

　　集團領導的需求給信息化提出了建設目標。一天，集團領導跟楊杰書說，糖業煙酒公司掌握著茅臺、五糧液、人頭馬等酒類的北京市場，但是卻很難實時知道二商集團今天到底賣了多少瓶茅臺？由于歷史原因，二商集團眾多下屬企業存在著產品相近，供應商、營銷渠道重疊的現象。賣茅臺的企業并不僅僅是糖業煙酒公司。

　　“現在我們只是在一個平臺上做了多家系統，下一步要統一商品、客戶、供應商等信息編碼，把所有系統整合起來，各級領導可以隨時了解各品類產品的銷售情況。“十一五”的目標是確定模式、推廣應用。 “十二五”期間則要深度應用，支撐管理。”楊杰書告訴本刊記者。

　　事實上，集中平臺的信息系統推動了二商集團管理模式的轉變。數據和文檔都存放在集團的平臺上，用戶在任何時間、任何地點都可以完成自己的日常工作，不再局限于公司內部，大大提高了子公司的工作效率。這類似如今火得發紫的云平臺，但是要把這樣的平臺完全建設好，對于二商集團和楊杰書來說，將是一場攻堅戰。