3月底雜志決定做京東封面時，我并不覺得它值得，但4月初采訪劉強東之后我覺得之前顯然是低估了京東。劉強東的目標并不僅僅在于3C和家電，而是大而全，過去的經歷讓他對細節的把握足夠有力，并且他似乎看到了大而全的本質規律：效率和成本。不過現在說劉強東和京東成功顯然太早了，甚至他仍可能會失敗，但是如果成功，京東的價值是可以和淘寶相提并論的。

　　4月7日，銷售額1140萬元。

　　劉強東盯著后臺數據，舒了一口氣，他更加確信完成今年40億元銷售額的目標問題不大，而且目前京東已經足夠支撐這個業務量。

　　這是京東商城單日銷售額第二次突破1000萬元，上一次是2008年12月24日，不過作為京東商城董事局主席兼CEO，那時劉強東的心情更多的是焦慮而不是興奮，因為這個量遠遠超過了京東當時的支撐能力，最忙的時候，所有的高管都要輪班去庫房幫忙打包出庫，而這一次，“很輕松就過去了”。

　　2004至2008年，京東商城的銷售額分別為1000萬、3000萬、8000萬、3.6億、13.2億，換句話說，京東已經連續4年保持了平均340%的復合增長率，在劉強東的計劃中，這個驚人的速度并不會因為規模的擴大而放緩，他給京東2009年、2010年設定的銷售額目標分別為40億元和100億元。

　　即使在盛產“快公司”的互聯網領域，這仍然是一個讓人驚嘆的速度，但某種程度上來說，這個速度背后的推動者劉強東，對于外界仍然是一個陌生人，人們了解他的創業故事，卻并不理解他內心的進化邏輯，當然，也無法看清這個“陌生人”的野心。

　　劉強東多少是個電子商務的異類，他毫無互聯網背景，1998年開始在中關村(000931)創業，以代理光磁產品起家，2001年開始轉而做零售，最多時在北京、沈陽、深圳共有12家IT、數碼產品連鎖店，2003年以前，他對互聯網的了解僅是“QQ可以泡MM”的層面，如果不是席卷全國的非典疫情，劉的連鎖店被迫關閉而遭到重創，他根本不會想到去做什么電子商務，而他最初也只是希望通過互聯網來解決庫存而已。2004年后，劉開始注冊域名、開發電子商務系統，并逐步關閉線下連鎖店，專心只做線上，此時離最早的B2C公司亞馬遜出現已過去了10年。

　　現在看來，這種后知后覺未必不是一件好事，不妨來分析一下當時互聯網發展的背景，2003年中國的網民數量達到7950萬，曾經喧囂一時的B2C先驅8848早已失敗，而卓越、當當們仍走在模仿亞馬遜的道路上，2004年亞馬遜就以7500萬美元收購卓越進軍中國。

　　而物流、信用、消費習慣這些阻礙中國B2C發展的幾座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商銀行(600036)開始發放信用卡;2003年，快遞業初步成熟;2003年的12月，攜程在納斯達克上市，這是2000年互聯網泡沫破滅之后第一家在美國上市的中國互聯網公司(事實上，攜程也是一家B2C電子商務公司)，這也意味著新一輪互聯網熱潮的開始。或許可以這樣理解，2003年，發展電子商務的外部條件基本成熟，而劉強東正好是那個有準備的人，這造就了京東5年來的高速發展，但為什么是劉強東?為什么這個互聯網的門外漢僅僅用了5年時間，就做到了中國B2C電子商務的第一?

　　“對零售來說，追求毛利率沒有任何意義”，09年4月，劉強東對《創業家》雜志坦露內心，分享了“京東密碼”，他的第一句話就旗幟鮮明地和絕大多數B2C電子商務業內人士唱起了反調，幾乎所有的B2C電子商務人士都認為，做B2C必須要有較高的毛利率才可行。而在劉強東看來，京東所謂的B2C電子商務，其實只是做零售，而零售的核心無非兩條：供應鏈效率的提升和成本的下降。

　　1、供應鏈效率，100多年來渠道的進化，從集貿市場、到百貨商場、到連鎖超市，其本質的提升是供應鏈效率的提升，不斷提高存貨和現金的周轉率，這是零售行業的王道。

　　2、成本，毛利率并不重要，如果一個流通企業對毛利率要求很高，只能證明它的成本太高，它在產業鏈上是沒有價值的，遲早要被取代。

　　只要一個零售企業能在這兩點上實現提升，那么它就是有競爭力的，甚至是顛覆性的，“一個百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的市場價值為什么比百貨商場高那么多?很簡單，因為百貨商場的成本高、效率低，毛利率要50%才能賺錢，但沃爾瑪只要15%的毛利率就能賺錢。”

　　這種對商業規律的理解，促使劉強東從最初的代理商，轉向連鎖零售，再轉向如今的網絡零售，在不足10年的時間中，劉強東走過了現代渠道發展的3個階段，從這個角度上說，京東是一個標本式的案例，可以理解這三種業態的進化軌跡。

　　到目前為止，劉強東帶領京東發展得不錯，但未來會如何?一切會如他所愿嗎?

　　上篇：選擇

　　讓電腦城消失?

　　2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。

　　他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店里轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國范圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

　　其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同“搬磚頭”，劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

　　代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，“快進快出，賺錢很容易”，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。”

　　擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，“分銷公司在整個流通產業鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。

　　往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的“偷師”，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，“連鎖可以不斷復制，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復制，做不大”，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

　　2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相徑庭。

　　劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然后開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當地的合作伙伴說，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。

　　2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

　　“非典型”觸網

　　2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認為員工的生命安全大于公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”

　　在安排完所有的員工之后，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品，為了提高毛利，京東一向采取現貨現結而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

　　劉強東上大學、打工、創業都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯網的發源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米”的廣告，2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什么關系，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網”。劉強東后來回頭看，“當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。

　　非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網站。

　　6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網站，“最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站”，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。

　　也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅已經處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。

　　 “賭一把”

　　就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業務并行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

　　在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網絡業務的月復合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?

　　京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在沖突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想，“如果能做到1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉戰網絡。

　　“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強東說，但“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。”

　　祖籍湖南的劉強東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。

　　在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。”

　　網上零售相對于連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數。“雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕”。