2013年“雙十一”，七匹狼18000件時尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時，也帶動了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統品牌一旦嫁接互聯網，是不是就會迸發出比網絡品牌更巨大的能量?七匹狼是一個樣本，一個探索互聯網渠道與互聯網思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯網發生了什么?七匹狼到底做了什么?我們來看一下。

　　受益B2C，庫存下水道?

　　要不要做電子商務?現在看來這是傳統企業無謂的困擾。時間痛快地做出了回答，當前通過官網、第三方平臺來開展電商業務，已成為一個企業的標配。把產品拿到網上銷售，這是傳統企業對互聯網最簡單的接觸。

　　七匹狼并不是電商業務先行者。2008年，金融海嘯讓國內外需求驟減，服裝以及運動用品產業在急劇擴張后要重新考慮未來。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業務。其實七匹狼的產品早就在線上扎了營，此前三年，是淘寶網崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫存。

　　市場龐雜無序，假貨尾貨泛濫不可避免，統一價格和質量都無從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產生相應的銷售效果。“競爭”下的七匹狼旗艦店，一天最多營收不過千元。

　　無論線上線下，一個有序的銷售體系是渠道規模化的先決條件。最初，七匹狼先對未授權的店鋪施壓，強迫他們關閉。但是這里是互聯網，開店成本低，違規成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到對線上商業力量，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。

　　從2010年開始，打壓變為招安。通過談判，七匹狼給規模較大的店主授權，并按照線下經銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上裝修，而線下經銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。

　　隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經營法則、推廣方法、品類結構的相應規范。然后，線上分銷商再照此標準進行改良。但換個旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個網絡經銷商之間仍有利益博弈。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經銷商和而不同：遵守共同準則，培養各自的側重點。線上經營模式肯定不是對線下的復制。

　　由于空間消費距離的限制，不同地區的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產品來引流，就容易傷害其他線上經銷商的利益，讓價格體系變得混亂。

　　為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經銷商們進行品類與款式的差異化區分，各自發揮自己所長，分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。比如，個別經銷商可以將褲裝作為主營產品，提前享有褲裝優先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優勢。一定程度上，這些策略削弱了經營的同質化程度，讓七匹狼產品體系有了穩定的價格空間。

　　B2C時代，七匹狼網絡渠道整合的最大意義，是線上經銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業務開始有序運行。

　　在2013年年底，七匹狼線上業務銷售額約有3.5億元，預估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存，當時網店中90%的貨品是庫存。

　　點評：很多人以為互聯網思維就是B2C，就是做電子商務，但后者只是互聯網的部分內容。B2C是一種互聯網作業模式，但在傳統服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對七匹狼而言，電子商務是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

　　淺嘗O2O，線下藏阻力

　　梳理線上秩序只是電商業務入門，如何協調線上線下的利益格局，才是考驗企業互聯網思維的難題。

　　當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關掉線下實體店。另一方面，越來越多的經銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。

　　在授權線下部分大經銷商往線上發展的同時，為了保證所有線下經銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統一。

　　在品類上，線上經銷商有更大的選擇余地：可以推網絡專供品，推其他不同型號;可以預售新貨，也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發了對線上渠道專供品。這些專供品多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。

　　這只是規避矛盾的手段，有沒有方法使線上線下形成合力，在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源進行統一調度。線下的產品、促銷信息可以在線上發布;線上分銷商的配貨，可以從線下調配。“七匹狼電商渠道的融合趨勢會越來越明顯”，七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優勢互補。

　　目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區域的倉庫，前提是保證相應的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

　　如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。

　　用戶權益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮，才是互聯網思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。

　　從賣庫存到賣新品，從簡單的官網到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網店到系統的線上供應商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。

　　在2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等部門，這些部門又與集團公司相應部門專人對接。電商公司可以按照流程提出各種需求，統一并入公司從開發到銷售的各個流程。看似獨立而不失融合的架構，這使七匹狼O2O業務得到自主的空間和體系的支撐。但是，電商業務仍是定位為線下零售的一個補充。

　　點評：線上、線下，都是一種購買通道。而傳統品牌所需要做的，正是要整合線上線下資源，以服務用戶，為其提供一致且最佳的消費體驗，從而使品牌在行業中勝出。同時，七匹狼的線下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。關閉、升級、搬遷加盟店，增加直營店比例，會是其渠道調整的必由之路。

　　慎言C2B，只是個萌芽

　　追尋B2C的本質，是具備大規模、流水線、標準化、低成本的工業化生產特點，但銷售的實現借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風險。而O2O模式，則是對傳統行業電子商務化問題的解決，是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯網思維的范疇，是對部分商業元素進行調整的概念與工具，卻不能夠對商業模式帶來徹底的改變。

　　2013年7月，七匹狼為中國大運會代表隊贊助了一套定制服裝，并刻意在設計與細節上做了處理，比如在西服內襯、男士領帶與女士絲巾上設計了中國元素的格紋。這次品牌公關活動并無特殊之處，唯一的亮點是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時裝周，七匹狼便首次推出了“名士高級定制”業務。

　　“這是一個屬于高級定制的年代，高級定制是個性化服務，它是針對每個個體的特質進行設計和制作的，更加注重穿著對象的貼切程度。七匹狼目前是針對名士堂名士的高級定制服務，我們未來會面向不同的消費者。”周少雄說。

　　可惜，當時周少雄只是將定制業務停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個品牌系列當中，讓成衣系列整體提升一個形象和檔次，“用高級定制的精神和服務態度去做成衣系列”，“有利于我們在時尚的引領度、技術能力上有一個新的展示”。

　　這種高端定制，有別于工業化生產的、個性化設計甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應、平臺思維等互聯網特質，卻缺少“合理性價比的消費體驗”，更缺少規模化生長的潛力。

　　未來的定制與此不同，它會是相對大規模的定制。互聯網思維下的C2B定制，并不抵制工業化生產。相反，它一定要借力工業化生產來實現規模化定制。C2B需要企業的品牌內涵和文化，更需要以用戶為中心的服務思維、高科技的手段和豐富的數據庫。

　　所幸，七匹狼也具備了定制生產的技術條件。通過3D人體測量系統，七匹狼可以獲得顧客的人體數據，并根據客戶的喜好進行修改，確定電子訂單后，進行服裝設計，制版，最終進行生產。整個過程，從獲取數據到成衣的完成需時2～3天，定制生產的周期大大縮短了。當前，七匹狼具備定制生產的技術及虛擬試衣系統，卻沒有C2B生產的模式。

　　在C2B商業模式下，整個制造業的供應鏈也必須因為C2B而轉型。簡單而言，C2B模式是消費者根據自身需求定制產品和價格，或主動參與產品設計、生產和定價，產品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產企業進行定制化生產。其核心是消費者角色的變化，變為真正的決策者，企業則徹底回歸服務角色。

　　未來，可能不會有單一的巨額訂單，各種訂單戶會被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會大行其道。當前，一批立足于互聯網的中小服裝企業正在向C2B模式演進，消費者參與的模塊化定制是其關鍵要素。個性化定制并不是完全按需生產。一件襯衫可以分解為領口、袖子、版型等幾個模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費。用戶只需提供身高等體型信息，系統就會基于存儲的會員數據，自動生成適合用戶的產品數據。后端與供應商銜接時，再把產品的數據發給供應商，供應商采用相應的原材料即可生產。

　　但是，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點所在。七匹狼這種大體量的傳統生產企業，供應鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉型成本。

　　回到現實，對于七匹狼來說，除了現有已采購的三維人體測量系統之外，要真正實現三維數字化，數據信息的采集和分析至關重要，這是一個漫長的系統工程。七匹狼的計劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標客戶群體的體型數據，以開發出更適合主要目標客戶群體的版型。

　　“七匹狼原來只在一個大眾群體服務，現在增加個性化的服務群體，這是一種業務的延伸，同時也是服務的附加價值。”在2012年，周少雄曾針對高端定制如此表態。應該說七匹狼還沒有啟動C2B模式，離這一模式也很遠，不過C2B會是服裝企業“回歸大眾群體服務”的重要方式。

　　點評：C2B是許多新興服裝企業的殺手锏。七匹狼轉型路徑尚不明朗，它的革新成本太高。傳統企業推進C2B，第一要在戰略上重視C2B，有意識地逐步靠攏。第二要有與實現C2B相匹配的組織轉型。當C2B業務占到企業10%的銷售份額，企業能否將資源配置傾向于新業務模式，將是非常關鍵的選擇。

　　再向供應鏈，快速度與低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過700億元。當時，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統預訂貨模式下，有的服裝企業季末庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業總庫。

　　高庫存根本原因是：服裝行業在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴張，巨大的渠道規模再輔以預定貨模式，庫存問題不斷擴大。同時，服裝企業的供應鏈又不能快速地隨需而動，不能對市場趨勢做出快速反應所致。從終端零售商發現熱銷款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業總部，企業再統計全國訂單量匯總到供應商下單生產，整個過程最少需要30～45天。

　　對服裝企業而言，“競爭的含義已經不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應鏈的競爭。”這需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經感受到了這樣的變化。“在訂單越來越個性化、小批量碎片化生產成為常態的現狀下，高效的供應鏈，代表了未來經濟不斷發展的趨勢和潮流，同時也是企業提升核心創造力的源泉。”渠道規模快速擴張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。

　　周少雄十分欣賞H&M的供應鏈模式。這家歐洲服裝企業信奉“時間、品質和價格”的商業理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點。盡管ZARA比H&M的供應周期更短，但是后者更善于進行成本控制，周少雄對此更為看重。H&M商品價格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線下渠道是以直營店為主，對終端的控制高效、徹底。目前還是以批發和加盟業務為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

　　“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協作效率。”七匹狼的供應鏈調整，體現在內部與外部的協作整合。

　　七匹狼的內部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業務流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實時跟蹤，讓生產、運輸、銷售與內部之間實時整合，使七匹狼內部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。

　　在外部，七匹狼則是針對客戶和供應商進行整合。客戶整合主要包括企業與主要客戶的溝通，企業為主要客戶建立快速的訂貨系統，對客戶進行跟進，并與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產計劃信息等。

　　供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產，參與產品設計。七匹狼的信息化系統力爭做到最大限度的開放，企業與主要供應商之間共享需求預測信息、生產計劃信息、生產能力信息和庫存信息等。

　　當經銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態：運輸途中、總部審批中、工廠生產中……而供應商可以即時掌握原料供給和OEM產品的銷售情況，并可按照實現預設的補貨閾值與補貨條件進行及時補貨，保證供應鏈的高效與及時。

　　這樣上下游串在一起，以高效的信息流動，加快各環節決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3的時間，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風險。

　　點評：首先，互聯網讓組織變得更加扁平，讓營銷變得更加互動，讓供應鏈變得更加敏捷，讓內部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業運轉平臺化、快速響應、精準匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應鏈理清了內外部的協調機制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。

　　互聯網思維力有不逮

　　國內商務休閑男裝行業中，七匹狼是最早實現上市的品牌。在賣方市場時代，它又最早推行專賣店營銷和代理商模式，開創了渠道營銷的先河。到了互聯網時代，它又是相對成功的探索者。

　　但是，七匹狼對互聯網的態度仍然小心和保守。“從目前的情況來看，未來電子商務將會是實體店銷售的重要補充渠道。”這是周少雄的觀點，潛臺詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說：“我們做電子商務不是為了做生意，不是達到多少億的銷售額目標，而是通過這一渠道去了解整個環境發生了什么樣的變化。”

　　我們就用七匹狼作傳統企業的代表，來探尋互聯網渠道應該扮演的角色。

　　未來，人群可以線下購物，也有可能是PC購物，或是手機等智能終端購物。企業通過滿足消費者的需求來創造價值，企業就是要充分利用各個渠道，用最舒適的購物體驗，完成價值創造的過程。也就是說，線上渠道是為消費者創造價值的通道，企業必須建立這樣的渠道以靠近用戶。

　　但七匹狼對互聯網思維的應用并不徹底，B2C業務日漸成熟，O2O業務正在嘗試，C2B則是八字還沒一撇。那么以七匹狼為代表的傳統企業，不能完全應用互聯網思維的關鍵在哪里?

　　目前，包括七匹狼在內的多數中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環節利潤拿大頭。而互聯網思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環節——他們致力于價值分配而不是價值創造，只會增加交易成本，增加企業為用戶創造價值的成本。

　　代理商機制是制約七匹狼發展的關鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強大的物流系統，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產品的高價以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價格”的爭議。歸根到底，傳統服裝企業的高庫存，一方面是快速擴張與供應鏈問題，另一方面是品牌、性價比得不到市場的認可。

　　傳統企業的電商業務，其本質是：把企業產品的性價比和品牌問題，企圖用新渠道的方法來解決，用低價“傾銷”來解決。在信息更透明的互聯網渠道，與其說它在催生低價，不如說它是在讓價格回歸價值，然后順便讓攫取中間費用的線下渠道變得狼狽不堪。

　　2013 年，電子商務公司成立的時候，副總裁江濤表示會向互聯網提供獨立的商品規劃。“不會將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運作，讓電商成為一家品牌公司。”專門的互聯網品牌，會是傳統企業擺脫傳統模式、用互聯網思維徹底改變商業模式的入口。

　　從B2C到O2O，再到C2B，電子商務的形態在逐漸深化，跟貼近用戶價值。B2C和O2O涉及到了企業的銷售或者業務層面，C2B模式也已經進入商業模式層面他們在各個層面都折射出互聯網思維的特質。而對傳統服裝企業七匹狼而言，互聯網思維是還不夠強韌的韁繩，遠不能勒住一路狂奔的傳統模式，使它強行轉向。當前，互聯網思維對它的改造只是停留在表層。