當實體店面對電商所帶來的強力沖擊，各自尋找解決良方之時，永輝超市（下文簡稱“永輝”）于2015年1月9日發布的2014年度業績快報震驚業界：公司營業總收入368億元人民幣，同比增長20.38%；營業利潤10.5億元人民幣，同比增長31.19%。作為中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，永輝的起家和發展，總被業內津津樂道。15年來，永輝已發展成在中國17個省市擁有近500家連鎖超市的大型集團企業。有人認為永輝的成功是機遇，也有人認為是精準的戰略定位……那么，當消費習慣與消費主體逐漸轉移、電商如日中天的時候，作為實體超市，永輝還可以實現這樣的業績增長，其核心競爭力是什么？它的發展方向未來會發生怎樣的轉變？作為商超應如何對生鮮品質進行把控？帶著這些問題，記者采訪了永輝超市總裁李建波。

　　供應鏈是管理核心

　　隨著消費者主體和消費習慣逐漸發生轉移，消費者的需求也變得更加多樣化。然而，此時行業的人力和租金等剛性成本卻在逐步上升，傳統的供應鏈管理顯然已經無法應對。想要找到合適的商品，降低采購成本，提升前臺的運營效率，供應鏈管理的轉型勢在必行。而永輝供應鏈管理最核心的內容是基于“考慮顧客的需求”，即顧客洞察而展開的。為此，永輝采取了三項措施。

　　優化采購渠道

　　為了應對不斷上升的剛性成本，永輝從采購環節就開始不斷思考：怎樣從操作層面上為消費者提供更多的選擇，提供更多消費者更感興趣的商品？怎樣在采購和物流環節中壓縮和縮短沒有價值的中間環節，使成本最低？“這些都是供應鏈管理中核心的要素。”李建波表示，為保證核心產品生鮮的品質與服務更好連接，他們建立了一整套完善的全中國生鮮農產品統采和區域直采體系，通過產業基地培育與合作、向上游延伸與品牌商合作、聯合采購、AA制分銷等手段，保證產品優質的同時使采購成本最低。

　　加強門店設計

　　李建波介紹說：“商超的門店設計可以體現出商家想要傳遞給消費者怎樣的消費理念。如果要通過門店設計讓消費者了解到這是他需要的的商品，搭建良好的購物環境和服務就顯得尤為重要。”首先，商品門店的陳列與設計，就是與顧客最直接的互動。將“食品安全”視為生存之本與發展之道的永輝超市，希望通過商超的門店設計傳遞給消費者健康、綠色與優質的理念，引領生鮮綠色消費，使大眾化農產品凸顯價格低、鮮度高的特色。同時在無公害果蔬、進口水果、精品肉等一系列高端生鮮專區專柜，輔以生動、形象的陳列裝飾與特效燈光，襯托出生鮮農產品的健康、綠色與優質。因此，門店設計也成為了永輝供應鏈上重要的一環。

　　強化后臺服務

　　此外，永輝還通過食品加工中心進行標準化農產品及初加工食品的生產，打造明晰有力的垂直型供應鏈體系。這種去中間化、扁平化、透明化的體系將整個環節中多余的環節進行消除，不僅保證了較低的采購成本，同時利于永輝對生鮮、食品的品質進行更有力的管控。不僅如此，永輝正在建設打造的中央處理中心，建成后可以對農產品進行標準化的加工，提供給顧客更安全、放心、更具標準化的商品，進一步降低門店的損耗。種種舉措，讓永輝門店的運營效率變得更高，使整個冷鏈倉儲物流體系都能夠圍繞永輝食品加工中心來運行，對后者提供足夠的支持和保障。

　　永輝供應鏈三駕馬車

　　專業化的團隊為各環節保駕護航

　　對連鎖超市來說，對商品與供應商的選擇從一開始就非常重要。怎樣保證所選擇的商品是消費者需要的？如果消費者需要，怎樣保證商品的價格和品質對于消費者有足夠的吸引力？

　　為了提高供應鏈在后臺的服務能力，永輝建設了一個專業的團隊。“這很重要！在保證品質和價格的同時，還要給顧客提供一個好的購物體驗和服務。這都要靠一個專業化、細分化的團隊通過實際的市場調研與市場分析來保障。”所以永輝在每個區域并不會簡單地去復制門店的設計，而是根據當地的實際情況來進行調整。“我們會有專門的團隊進行市場調研，并運用數據分析消費者需求的變化，來及時改善我們的業務和進貨能力。作為一家以生鮮類產品為發展重心的商超，要保證生鮮品的質量，要降低損耗，就需要有強大的市場調研小組和專業的經營團隊來針對每個細節、每個區域，通過多年來的經驗和數據審時度勢，根據季節、天氣、周期來做好的商品的下單工作。尤其是對24小時之內需要賣完的生鮮商品，怎樣才能在不影響銷售的同時減少損耗？這需要根據各種因素來進行準確分析做出判斷。因此永輝會根據不同部門、不同的層次進行不同的培訓。”

　　據了解，永輝通過這一系列的團隊精細化管理，以及團隊在門店內及時的臺面維護與商品更新，使產品在供應鏈上每一個環節都能夠得到保障，平均日損率在行業內最低。不僅如此，李建波還表示，通過團隊提供的數據選擇適合的周轉方案、周轉設備，使貨品可以快速地運輸、物流中心的分撥效率得以提升，也都是生鮮損耗降低非常核心的要素。

　　“產、供、銷”一體化對接加油添力

　　為了降低成本，提升市場競爭力，永輝超市在全中國建立了近百個物流配送中心，通過直送、配送、直通這三種物流形式對資源充分利用，從而降低物流成本。在生鮮的供應上，永輝超市采取“超市+農戶”、“超市+專業合作社+農戶”、“超市+農業生產型企業”、“自建及投資”等方式，并持續開展農超對接，建立了一批自營與合作的農業生產基地，與農戶建立了長期、穩定、和諧的產銷聯結機制，形成農產品從農田到超市“產、供、銷”一體化的有機結合，大大推動了農業規模化、產業化發展。

　　標準化建設保證前進方向

　　談及中國商超與國際上的差距，李建波認為差距多體現在精細化管理、作業標準及作業效率等方面。“發達國家的商品標準化程度比中國要高很多，尤其在生鮮商品方面。因為商品的標準化對物流中心的挑戰是非常大的，發達國家供應商的能力非常強，其物流供應商運送的貨品都是完成了分揀、包裝、分級的標準化商品。而在中國賣場，產品從‘田間地頭’運過來之后才進行展貨、統貨，所以無論是種植、生產還是流通環節的可追溯性都很薄弱。”

　　同時，為了更好服務于門店，永輝在中國各大分區自建了70%的物流中心，每一個大區和每一個省份都會有相應的物流中心，同時還將信息技術廣泛運用于零售經營，建立ERP信息化管理平臺，在零售終端、物流中心等領域廣泛使用RFID、GPS等領先技術，打造科技型零售企業，借助科學技術實現精細化管理，提升經營管理績效。可以說，成長中的永輝正在不斷向國際標準靠攏，“我們在標準化建設方面已經有了一定的經驗基礎，未來，我們還將做的更好。”李建波自信地說。

　　“O2O”為了創造更好的消費體驗

　　據了解，2014年開始試運行的“永輝微店”作為永輝試水電商的一個平臺，運作重點在于探索該模式下哪些商品適合線上銷售，哪些消費者更傾向于線上購買，門店的履約能力需要怎樣執行，有了“量”之后門店該如何改造，以及技術平臺上哪些提升可以讓消費者的購物體驗更加順暢等問題。“O2O模式在2014年是一個試水，在2015年就是一項新的業務。無論是模式和未來的發展方向都已經比較清晰，我們會在整個團隊以及業務模式上做調整，也會向其他區域進行推廣，到今年年底，整個O2O的模式會更清晰。”李建波說。

　　說到電商對于實體店的影響，他認為“電商做得風生水起，并不能反映電商做得有多好，而是映襯出了實體店可以改善的空間還有很大，所以給線上太多的機會。永輝微店可以根據顧客的家庭口味進行組合，讓顧客輕松享受美味。而消費者只需通過線上選購、支付貨款和門店提貨三個步驟就可以快速完成一次購物。所以O2O模式從消費者角度來看其實只是給了消費者更多的選擇與便利。我們希望通過這些更便利快捷的產品服務于消費者，讓消費者花更少的時間在采購上。當消費者有了閑暇的時間，也可以來店自選，享受線下購物的樂趣，這是一種線上線下的互動。純線上的公司若是缺少線下的配合，未來的發展必定會受到限制，所以，當電商發展到一定程度之后，許多線上的公司都開始希望可以獲取線下的資源。”

　　采訪的最后，李建波談到了永輝未來的發展方向。他表示，無論是實體店的擴張還是新業態及供應鏈的發展，永輝都會繼續從顧客需求出發，按照O2O的大方向來布局，針對開店的策略及商品結構做一些調整，給消費者提供更多的便利性和選擇空間。而如何提升顧客的購物體驗，增加客戶黏性，將是永輝在未來發展中長期探討的課題。