一、危險與機遇并存的物流行業

　　隨著新經濟改革的逐步推進，一方面短期陣痛在所難免，首當其中的就是制造業普遍面臨產能過剩危機，這一危機將深刻影響企業的盈利能力，并將給以制造業企業為核心客戶的物流行業巨大壓力。另一方面，作為勞動密集型產業，物流行業也將面對員工工資上升和勞動強度無法增加甚至不斷下降的兩難局面。

　　但好的一面是政府正在全面放松企業的設立和行業進入管制，并全力降低由政府給企業帶來的經濟和行政負擔，給予企業更多的發展空間，為制造業企業轉型和服務業發展提供基礎。而就企業自身而言，為了全面提升自身效率和效益，企業對物流服務的要求會更高，并會將物流作為了企業核心競爭力改善的關鍵來源。

　　二、德邦的快速發展是民企崛起的縮影

　　德邦就是深切的知道中國企業的實際需求，才建立了以推動中國企業發展為目標，以精準物流為手段的戰略導向，歷經18年的不懈努力逐步成為了中國物流市場，尤其是零擔物流市場的領導者。

　　規模上，截止2014年7月，身為國家5A級物流企業德邦已經是中國汽車運輸領域的真正老大；并且已開設直營網點4,800多家，自有營運車輛8,800余臺，而且全國轉運中心總面積超過103萬平方米網點數，業務覆蓋全國近600個城市；18年來，人員規模不斷擴張，銷售額也以年均60%增速迅猛發展，公司的業務總規模正在向100億元推進，德邦以一騎絕塵的發展和頗為另類的作風成為物流市場的老大，其成長歷程頗為值得玩味

　　從專業角度來看，物流行業的核心包括設施、網絡、管理和人才四個方面，而德邦的發展也可以2004年推出卡車航班為界，分為以構建設施和網絡為核心的硬實力構建階段，以構建管理和人員體系的軟實力構建階段

　　硬實力構建階段 -

　　建立主業、自創模式：在董事長崔維星先生的帶領下，德邦從南航集團下屬分支起步，借力國企和政策優勢完成原始積累，后經歷政策變化的打擊痛定思痛，開始明確將汽車物流作為自身的發展方向，并借助在空運和汽運領域的經驗積累，創新性的推出卡車航運這一核心服務，最終構建了以自組車隊、自建網絡和自培人才為基礎的獨特商業模式，憑借自身對行業的深刻理解完成了硬件發展階段的基礎構建

　　軟實力構建階段 -

　　借助外腦，全面發展：借助原有基礎，德邦開始明確自身的核心競爭優勢，并基于市場洞察推出精準物流概念來滿足企業客戶更高的要求，而這一概念對于日益龐大德邦和日益復雜的市場而言實施難度巨大，而且德邦在物流領域的專業積累已經不能滿足實現這一目標的多元化要求。因此借助業務大發展的良好趨勢，德邦開始全面引入外腦，對企業的戰略、文化、品牌、財務、人事、IT等多個方面進行系統性改造，最終構建了強大的公司品牌、務實的企業文化和領先的發展戰略，確保了精準物流概念成為德邦的核心產品，助力德邦成為物流領域的一顆明星

　　三、借力咨詢服務成為德邦快速發展的有力武器

　　對于企業的發展，崔維星有著清晰的思路，“要有耐力、有專業的思想、有專一的態度、還要有好的辦法”。這其中“耐力和專一的態度”，顯然是這位以長跑理念經營企業的老板的核心思想，而在“專業的思想和好的辦法”上，崔維星則相信專業服務機構的能力，“要請優秀的咨詢公司來做，用國際最先進的方法，用中國人的勤奮，加上中國人對中國文化和經濟的理解來做出中國的UPS和聯邦快遞”的表述，顯然是這位企業領導者的宏偉目標。因此從2000年開始德邦就開始接觸咨詢服務機構，并隨著自身業務的不斷發展，分三個階段不斷展開對咨詢服務機構的合作，推動了企業的全面發展

　　第一階段：建立品牌-分別在2000年和2006年兩次聘請專業機構設計VI體系，構建了公司品牌的基礎，并將品牌與產品深度結合，為卡航的一炮打響提供了關鍵性的基礎

　　第二階段：鞏固基礎-從2006年到2007年通過聘請6S顧問機構、企業文化顧問機構和財務及ERP系統設計機構，完成了對企業運營和發展的基礎平臺的全面構建，為后期的跨越式發展構建了堅強的內核

　　第三階段：推動發展-2008年以后開始與Hay、IBM和麥肯錫等國際咨詢服務機構進行全面合作，全面推進戰略、組織、流程、IT、領導力、架構和人力資源等各方面全面梳理，真正幫助德邦成為了具備先進管理思想和平臺，物流領域領導企業

　　對于咨詢服務的價值，德邦給予了極大的肯定，這一肯定不僅來自于迅猛增長的業績，更來自于咨詢服務對公司品牌、文化、信息系統和戰略為鑄就德邦核心競爭力的關鍵貢獻，包括

　　覆蓋中國近600個城市強有力的德邦品牌形象

　　兼顧高素質大學畢業生和專業藍領群體的二元職業發展體系

　　支撐精準物流系統運作的高效信息系統平臺

　　基于深刻洞察提出的進入快遞領域的戰略決策

　　四、民營企業使用咨詢服務的五個核心問題

　　但在應用咨詢服務方面，中國絕大多數高速發展中的民營企業仍處在積累經驗階段，并且了走過一些彎路。當然咨詢服務高昂的價格和短期內難以體現的服務效果，對于服務的購買者確實具有較高的風險，因此基于慎-思-行團隊多年的經驗積累，我們認為國內企業尤其是民營企業，在使用咨詢服務所面臨的五個核心問題包括：

　　如何準確界定需求：這一個問題的形成主要因為民營企業內部缺乏專業人員對企業的戰略問題和咨詢項目需求及最終目標進行系統而明確定義，最終使得企業無法充分有效的就自身問題與咨詢公司進行深入交流，并從咨詢公司的服務中獲得應有的價值

　　如何選擇合適伙伴：這個問題則主要來自于咨詢行業公司數量眾多，各有專長，差異巨大以及和企業自身的項目經驗缺乏，多數公司對咨詢市場和咨詢公司的能力和優勢的理解非常有限，難以評估不同咨詢公司在不同的服務領域的優勢，進而無法針對問題選擇合適的合作伙伴

　　如何深入對比方案：由于多數企業對咨詢公司的業務運作細節缺乏深入理解，因此對項目建議書的優劣缺乏具體的評估標準和判斷原則，難以系統對比不同咨詢方案的優劣勢，而難以選擇最合理有效的方案

　　如何平等展開合作：同樣是因為缺乏項目合作經驗，多數的國內在在與咨詢公司合作的時候，都處在要么完全依賴咨詢公司的建議要么完全主導整個項目結論的兩個極端，而無法與咨詢公司實現真正意義上平等交流與合作，忽略咨詢公司作為獨立第三方的建議的客觀性作用，因而不能充分發揮咨詢公司的最大價值

　　如何確保實施落地：這一問題同時來自于咨詢公司和客戶兩個方面，對咨詢公司而言，顧問經驗不足，未能透徹分析現狀，項目交付未充分考慮可實施性都將極大影響項目最終的效果。而在客戶方面，管理層實施變革的決心不足和中間層推動實施的能力不夠也是使得項目最終效果難以體現的關鍵障礙