信息流、實(shí)物流、資金流被稱作供應(yīng)鏈的三大要素。我們有時(shí)候也把商流、服務(wù)流等作為另外的要素補(bǔ)充到供應(yīng)鏈的概念里，使之更加完善。這些要素，看似簡(jiǎn)單，但跌倒在這上面的企業(yè)和架構(gòu)師不計(jì)其數(shù)。

　　我在給企業(yè)培訓(xùn)的時(shí)候，通常會(huì)給大家布置一道練習(xí)：請(qǐng)大家根據(jù)供應(yīng)鏈的定義畫出您所在企業(yè)的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)圖。通常能100%畫完整的人只占到總?cè)藬?shù)的不到10%。大多數(shù)情況下，90%的人所畫的如圖1(備注：中間的節(jié)點(diǎn)會(huì)因行業(yè)而不同)。

　　這張圖有什么問題?

　　首先需要說明的是，這里沒有畫得“對(duì)”或“錯(cuò)”的概念。相比之下，我們應(yīng)該用“完整”或是“不完整”來描述一位供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作是否令人滿意。考慮問題是否完整，顯示出了供應(yīng)鏈架構(gòu)師的系統(tǒng)觀，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和評(píng)判水平。是否能站在系統(tǒng)的高度進(jìn)行設(shè)計(jì)并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理規(guī)避，而這往往最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈架構(gòu)師的功力。

　　{小貼士：作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與創(chuàng)新同等重要!理解到這一點(diǎn)很重要。可以這么說，至少60%的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是可以在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段被規(guī)避掉的。這其實(shí)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理念近似，我們說產(chǎn)品的質(zhì)量問題至少有60%是在設(shè)計(jì)階段產(chǎn)生的，為了規(guī)避這些質(zhì)量問題，我們開發(fā)了很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工具，例如防呆手法、FMEA失效分析等，其實(shí)它們?cè)诠?yīng)鏈架構(gòu)時(shí)同樣適用!這個(gè)我們會(huì)在后續(xù)的文章中做詳細(xì)講解。}

　　很顯然，在前述這張圖里，我們只關(guān)注到了實(shí)物流，它的方向從供應(yīng)鏈的上游經(jīng)過各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)最終到達(dá)消費(fèi)者手里。事實(shí)上，除了實(shí)物流，我們還應(yīng)當(dāng)把信息流和資金流加到簡(jiǎn)圖里(為了簡(jiǎn)便，這里我們暫時(shí)忽略商流和服務(wù)流)。完成后應(yīng)該是圖2的樣子。其中，信息流是雙向的，而資金流的方向應(yīng)與物流相反，是從供應(yīng)鏈下游經(jīng)過各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)最終返回到上游供應(yīng)商的手上。

　　到這里，大部分的人會(huì)認(rèn)為這張圖應(yīng)該足夠完整的了。但其實(shí)不然!那么，它還缺少什么呢?它還缺少了一個(gè)非常重要的部分，也就是圖3中的虛線部分。我們稱之為“逆向?qū)嵨锪鳌焙汀澳嫦蛸Y金流”，我把它們統(tǒng)稱為“逆向供應(yīng)鏈”。至此，這張簡(jiǎn)圖就很完整了。

　　逆向供應(yīng)鏈

　　我們?yōu)槭裁匆涯嫦蚬?yīng)鏈單獨(dú)拿出來分析，而且特別強(qiáng)調(diào)它的重要性?原因很簡(jiǎn)單。我們對(duì)逆向供應(yīng)鏈往往有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。大部分的情況下，我們會(huì)把它當(dāng)成是“例外情況(ExceptionalCase)”而未在供應(yīng)鏈架構(gòu)階段給予足夠的重視。我們拿兩個(gè)典型案例跟大家來分享。

　　案例1：退貨風(fēng)波

　　{2006年前后，筆者服務(wù)于一家美資企業(yè)，作為供應(yīng)鏈項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)這家美資企業(yè)在中國的ODM供應(yīng)商的開發(fā)和管理工作，產(chǎn)品主要是消費(fèi)類電子產(chǎn)品。由于公司旗下品牌在北美有很高的知名度，產(chǎn)品往往都能在北美熱銷。公司的客戶包括Walmart,Target,CircusCity等大賣場(chǎng)。因此，國內(nèi)的眾多供應(yīng)商都都表示了合作的意愿。其中有一家知名本土代工企業(yè)，針對(duì)美國市場(chǎng)所鐘愛的某個(gè)數(shù)碼產(chǎn)品提出了非常有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)，雙方高層很快就確定了合作意向并就合同細(xì)節(jié)展開了討論。我方負(fù)責(zé)合同談判的高層是一位律師出身的美國人，公司的高級(jí)總監(jiān)，為人做事非常精明強(qiáng)干。為了幫助公司獲得最好的利潤，他提出由ODM供應(yīng)商負(fù)責(zé)承擔(dān)終端客戶的退貨及維修成本。于是，迫切需要訂單的本土企業(yè)在堅(jiān)信“自我產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良”的前提下，信心滿滿地簽訂了長期的供貨合同。而這恰恰為后來的合作風(fēng)險(xiǎn)埋下了定時(shí)炸彈……

　　起初的合作很順利，由于價(jià)廉質(zhì)優(yōu)，產(chǎn)品的銷路很好，很快地占據(jù)了北美市場(chǎng)銷量第一的位置。但沒多久不，問題便接踵而至。本土企業(yè)由于缺乏國際市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)歐美大賣場(chǎng)的退貨條件不甚了解。“無條件退貨”是這些歐美大賣場(chǎng)里的典型做法。大部分的民用商品，除了新鮮食品和汽車外，顧客在購買后的一至三個(gè)月內(nèi)憑購物小票均可辦理無條件退貨退款。甚至是那些已經(jīng)拆包使用過的產(chǎn)品，只要小票還在，功能沒有大的問題，顧客不喜歡都可以退，賣場(chǎng)的工作人員通常也是二話不說立馬辦理退貨手續(xù)。

　　因此，伴隨著產(chǎn)品銷量的快速上升，產(chǎn)品的退貨量也急劇地增加。當(dāng)退回的產(chǎn)品運(yùn)回中國工廠，ODM供應(yīng)商都傻眼了!這些退回的產(chǎn)品中，大部分根本沒有質(zhì)量問題，有的甚至連包裝都未曾打開過。憑什么退的貨?然而，合同白紙黑字寫在那里，不論怎么理論，出身律師的高級(jí)總監(jiān)都只有一句話：“我們是按合同辦事的”!ODM供應(yīng)商在短短的幾年里，因?yàn)榇罅客素浂斐闪私鼉|元的利潤損失。筆者至今還清晰地地記得那一幕，雙方管理人員最后一次開會(huì)談判。對(duì)方的董事長，一位白手起家的年過七旬的德高望重的企業(yè)家，拍著桌子怒斥對(duì)方高層“不近人情”。然而，生意歸生意，人情歸人情，美國人辦事看合同，中國人做事講感情，雙方無論怎么爭(zhēng)辯，都談不到一塊去。雙方的合作于是走向了終結(jié)，造成雙輸?shù)木置?}

　　那么，怎么做才能規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)呢?我們?cè)賮砜纯戳硪粋€(gè)實(shí)際案例。

　　案例2：翻新機(jī)成了搶手貨

　　{在經(jīng)營消費(fèi)類電子產(chǎn)品的世界500強(qiáng)企業(yè)中，我們往往會(huì)看到一個(gè)專門管理逆向供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)部門。每一臺(tái)客戶退回的產(chǎn)品，會(huì)被分為“未拆包裝”和“已拆包裝”兩類，未拆包裝的產(chǎn)品在銷售地就可以直接通過電子商務(wù)網(wǎng)站或渠道代理商以折扣價(jià)銷售掉，免去了退貨產(chǎn)生的長途運(yùn)費(fèi);而已拆包裝的產(chǎn)品，可以就近建立維修車間或返回原廠進(jìn)行檢測(cè)和維修(通常原廠進(jìn)行大批量維修檢測(cè)的成本較低)，返回原廠的機(jī)器也會(huì)盡可能在制造地進(jìn)行銷售。事實(shí)上，由于翻修產(chǎn)品的價(jià)格很低，有的公司甚至把它當(dāng)做一項(xiàng)福利提供給員工。公司會(huì)開放內(nèi)部競(jìng)拍網(wǎng)站進(jìn)行內(nèi)部銷售，為了讓更多的員工能夠享受到這個(gè)福利，不得已還需要進(jìn)行限購。翻修機(jī)的價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)格著實(shí)低了不少，但品質(zhì)同樣有保證，往往都是供不應(yīng)求。為了避免此類翻修產(chǎn)品流入市場(chǎng)與正品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，擾亂市場(chǎng)。工廠會(huì)在每臺(tái)返修機(jī)器的背面用激光雕刻上“翻新機(jī)”的字樣，以區(qū)隔市場(chǎng)，保護(hù)消費(fèi)者和公司的利益。在這樣的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)下，公司不僅不會(huì)因?yàn)橥素浂斐蓳p失，甚至還能保證退回的產(chǎn)品能賺取微利，加快公司的資金周轉(zhuǎn)，為公司立下不少功勞。}

　　這里一正一反兩個(gè)例子，或許能幫助我們更好地夠理解“逆向供應(yīng)鏈的重要性”。然而，至此，我們對(duì)于逆向供應(yīng)鏈的解析其實(shí)還遠(yuǎn)未結(jié)束。筆者認(rèn)為，我們的逆向供應(yīng)鏈，其實(shí)還可以進(jìn)一步細(xì)分為“宏觀逆向”和“微觀逆向”(抱歉，這又是筆者新創(chuàng)的兩個(gè)詞，如有學(xué)術(shù)泰斗責(zé)問，還請(qǐng)見諒，因?yàn)楣P者才疏學(xué)淺，暫時(shí)找不到專業(yè)的詞語)而“微觀逆向”遠(yuǎn)不止退貨那么簡(jiǎn)單，它包括所有與正向供應(yīng)鏈流相反的逆向流程，例如客戶臨時(shí)取消訂單怎么辦?產(chǎn)線領(lǐng)多了料，要退回倉庫怎么處理?等等，都屬于“逆向”的范疇。根據(jù)筆者的觀察，供應(yīng)鏈管理中有一半以上的問題，都因未建立“逆向供應(yīng)鏈”的管理流程相關(guān)。因此，供應(yīng)鏈架構(gòu)師在“逆向供應(yīng)鏈架構(gòu)”上應(yīng)當(dāng)投入的精力很有可能要大于“正向供應(yīng)鏈架構(gòu)”。限于本節(jié)篇幅，我們將在后續(xù)的文章里就如何進(jìn)行“微觀逆向供應(yīng)鏈”的流程設(shè)計(jì)再進(jìn)一步地跟大家深入探討解析。