當(dāng)電子商務(wù)橫掃傳統(tǒng)賣場之際，宜家卻一枝獨(dú)秀。甚至宜家尚未在國內(nèi)開展電商業(yè)務(wù)，卻成了O2O的重點(diǎn)學(xué)習(xí)對象。

　　在宜家集團(tuán)發(fā)布的2014財(cái)年年報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)銷售總額287億歐元，比2013財(cái)年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強(qiáng)勁的地區(qū)之一，實(shí)現(xiàn)銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價(jià)格下調(diào)。以一款Klippan沙發(fā)為例，10年前的價(jià)格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。

　　低成本、高收益幾乎是所有企業(yè)夢想的理想模式，關(guān)鍵在于如何控制供應(yīng)鏈，讓整個(gè)商業(yè)鏈條的價(jià)值釋放出來?

　　“綁”定供應(yīng)商

　　如何把控上游是宜家進(jìn)入中國最重要的課題。可以說，宜家進(jìn)入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。

　　在此過程中，有一些供應(yīng)商和宜家分道揚(yáng)鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇瀚隆家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商，總經(jīng)理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。

　　陳利民認(rèn)為，宜家擁有比較獨(dú)特的商業(yè)模式，就是宜家經(jīng)典的cycle(閉環(huán))——以更大的采購量獲取更低的價(jià)格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。”

　　雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個(gè)籃子里，但現(xiàn)實(shí)卻是目前100%的產(chǎn)品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。

　　宜家的生態(tài)體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強(qiáng)，等級越低，意味著在宜家的生態(tài)體系中越不穩(wěn)定，因?yàn)橛刑蕴瓩C(jī)制。

　　陳利民的生存哲學(xué)是盡最大可能跟上宜家的步調(diào)。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應(yīng)商有一個(gè)非常嚴(yán)格的kpi考核指標(biāo)，涉及到價(jià)格、交貨、質(zhì)量以及社會(huì)責(zé)任等。“我們每個(gè)月都會(huì)收到一個(gè)kpi的報(bào)表，尤其是價(jià)格，我們每年都有降價(jià)指標(biāo)。”

　　這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應(yīng)商的競爭。陳利民指出，中國國內(nèi)和其同樣做沙發(fā)套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現(xiàn)在宜家正在培養(yǎng)一個(gè)東南亞的供應(yīng)商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報(bào)價(jià)。

　　目前，在總的報(bào)價(jià)上來看中國供應(yīng)商更有優(yōu)勢。不過，在宜家的體系下，這個(gè)優(yōu)勢也只是階段性的，因?yàn)橐思視?huì)把一些供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢給其他供應(yīng)商共享，這也逼迫供應(yīng)商只能不斷推陳出新。

　　陳利民也承認(rèn)宜家對供應(yīng)商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發(fā)套如果發(fā)現(xiàn)中間有細(xì)小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會(huì)被中止業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　不過與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時(shí)。陳利民比較，宜家是發(fā)貨30天就付款，沃爾瑪是發(fā)貨后90天，國內(nèi)某個(gè)服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時(shí)，會(huì)從管理、技術(shù)、環(huán)保、供應(yīng)鏈等體系給予指導(dǎo)。“宜家現(xiàn)在覺得供應(yīng)商的能力是無限的，我們現(xiàn)在也這樣看自己。”陳利民說。

　　完全自營

　　從供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應(yīng)鏈體系。

　　宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個(gè)采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個(gè)在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個(gè)采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個(gè)在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。

　　另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈體系。

　　比如在上海奉賢建立了亞太區(qū)最大的DC(distributioncenter分發(fā)中心)。宜家奉賢分撥中心經(jīng)理張浩瀚說，這個(gè)DC的戰(zhàn)略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時(shí)的發(fā)貨和卸貨，尤其是作為區(qū)域DC，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區(qū)的47家商場。

　　同時(shí)，被認(rèn)為是宜家核心競爭力之一的設(shè)計(jì)中心也在上海擴(kuò)大了規(guī)模。上海還設(shè)立了瑞典以外唯一的產(chǎn)品檢測培訓(xùn)中心(ITTC)。

　　這也保證了宜家獨(dú)特的商業(yè)模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價(jià)來獲取收益。而國內(nèi)紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，則采取代銷+經(jīng)銷方式，將銷售區(qū)域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質(zhì)上不同的商業(yè)模式。

　　國內(nèi)家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實(shí)現(xiàn)對顧客需求的深入研究和綜合服務(wù)。而宜家，因?yàn)橘u場建立在自有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上，整個(gè)賣場就形成了一個(gè)有機(jī)整體。這種模式的難點(diǎn)在于如何控制好整個(gè)價(jià)值鏈條。