互聯網金融催生的商品流通大潮，讓其載體物流行業也變得炙手可熱。

　　在目前國內主流的物流方式中，航空運輸、軌道運輸、港口碼頭等方式的渠道已經基本完備，而“最后一公里”的主力——公路運輸則依然面臨著資源使用率低、物流調配不均衡等問題。

　　這也直接導致國內物流成本和經濟發展水平極不匹配。國家發改委經濟運行調節局編發的現代物流發展報告和中國物流與采購聯合會編寫的中國物流年鑒數據顯示，國內物流成本占物價的20%—40%，遠高于歐美發達國家的10%—15%;另外，歐美物流費用僅占GDP的10%，而國內這一數據則高出6.6個百分點。

　　另外，從2007年到2014年，中國社會物流總費用復合增長率達到13%。而在占國內運輸77%左右份額的公路物流方面，其發展水平卻落后于發達國家近20年。

　　如何打破這種不平衡，實現公路物流的高效快速運營，解決公路運輸對經濟發展的掣肘，已經成為棘手的話題。同樣，這也是傳化物流希望解決的主要問題。

　　眾所周知，傳化集團一直是以制造業為主，為什么會選擇進軍物流行業?

　　傳化方面一位負責人告訴中國經濟網記者，“當時為了降低成本，我們組建了自己的車隊，大概有不到200輛貨車。”但是，隨著運營的深入，傳化方面卻發現自營物流面臨著成本高、壓力大等困局。2000年，傳化集團開始正式進軍物流行業。

　　和傳統的物流園只注重貨物的集散和運輸不同，傳化集團選擇了走高效、綜合服務、平臺化的公路港。

　　2003年，傳化物流建成杭州公路港，在全國首創“公路港物流服務平臺”模式，實現“物流+信息化”的創新。公路港物流作為具備城市交通配套的基礎設施，其承擔了巨大的社會責任。但相較于機場、火車站、港口等設施，其社會認知程度在當時并不是很高。

　　傳化集團董事長徐冠巨告訴中國經濟網記者，“杭州公路港建成后，我們發現這種模式對于一個地區的貨運集散能力和交通疏導能力都是很多的提升。隨后，公司開始決定把這種模式復制到其他區域。”徐冠巨說，布點是基礎，全國布點完成形成覆蓋網之后，這種模式的優勢才能體現的更加明顯。

　　杭州公路港建成后，傳化集團便開始在國內其他地區布局。自2005年起，傳化集團在成都、蘇州等地進行模式復制。成都、蘇州等地布點的成功，在某種程度上為傳化物流闖出了一條路子。

　　據徐冠巨回憶，之前去許多城市談公路港建設的過程，都是攻堅戰。“畢竟公路港物流還是個新興的模式，地方政府在城市規劃上就沒有這一板塊，說服政府去開展這項工程，像是在講故事。”他說，憑借著幾個已成功運營的公路港成熟“樣板”、數據支撐和運營效果，傳化物流終于變被動為主動。

　　另外，2013年6月，國家發改委、工信部、國土資源部、住建部、交通運輸部五部委肯定了“公路港”利用實體和信息平臺的做法，要求推廣傳化“公路港”物流經驗。這也成為傳化物流全國布局的轉折點。

　　數據顯示，2013年起，傳化物流加快了全國化拓展的步伐，目前，已在全國17個省會城市，50余個樞紐級地市，合計初步簽約或接洽了70個左右的項目，在浙江、四川、山東、江蘇、福建、重慶、天津、黑龍江、吉林、河北、貴州等11個省市進行了全省網絡布局。

　　在談到傳化股份[0.00%資金研報]收購傳化物流一事，徐冠巨告訴中國經濟網記者，物流在互聯網經濟中屬于重資產;傳化物流上市，可以極大推動公路港港的布局建設進度，盡快實現全國公路港網絡。

　　對于公路港的運作模式，“公路港物流屬于公共基礎設施，需要政府與相關部門的認可和大力支持，我們也在考慮PPP模式。”徐冠巨說。

　　他還告訴中國經濟網記者，“作為這個行業的先行者，我們很希望公路物流行業能盡快發展起來，實現公路資源和貨物運輸的最佳匹配。當然，這也是傳化物流一直所追求的。”