楊平先生以其在1號店6年的工作實踐，與各位分享和探討電商的基石、系統是怎么樣來建設的，希望對后來者有所啟迪。

　　1號店構架揭秘

　　1號店看到一共有十個大的品類，我們的品類特別多，比如服裝類的系統，有不同的顏色、尺寸。食品有不同的保質期。所以各種系統都有。這也是我們的收獲。這是第一大塊。第二塊，可以看到我們的配送，在長三角、珠三角，京津冀，滿足率達到80%，可以做半日達，一日三送，準時送。價格方面也有我們的優勢，因為我們傍了大款，進口品類、食品跟沃爾瑪來共享他的采購資源，所以價格優勢可想而知，并且有一定的話語權。它怎么來實現這樣的業務？一個是掌上銀行店。再有一個是WEB銀行店。從商業模式來說，一個它的自營，再有一個是我們的1號商城，就是讓一些KA的商家到上面來開店。第三種商業模式，會提供各種服務，下面再來展開。1號店就是掌上沃爾瑪，滿足你的家庭所需。這可能是進給一些新進入這個行業的人。

　　1號店是個大型的、平臺型+垂直型的電商，它的難度從平臺上沒有阿里這么全，但是我基本都有。垂直的話，可能也沒有京東這么深，但是食品美護家居做得比他們好，各有所長。平臺型+垂直型，這個電商太復雜了。加上又有自營，有掌上，還有商城，同時還提供各種服務，非常復雜。它對系統的要求是什么呢？既要求你有水平擴展的延展性，同時你又能滿足14個大的品類垂直深挖的要求，這對系統的要求非常高。

　　電商系統設計優勢

　　這種電商模式的設計難度從幾個緯度來說。第一，3百萬種商品，1200件商品，這是一個難度；第二，我們有幾十個億庫存；第三，我們有平臺，有服務。每天的訂單會達到50萬到80萬，包括商場的。對系統的要求：每天出5千單，否則系統就趴下。

　　我們1號店的優勢在哪里？我總結了幾點：第一，創始人亞馬遜來的，亞馬遜的副總裁，帶來了世界最先進電商的系統架構，這個太重要了。我會發現國內很多電商1改為2，2改為3，架構不給力，設計有問題。第二，投資方式沃爾瑪有供應商，商品管理體系。所有的供應商和商品想進場，不客氣，要走沃爾瑪認證。否則別想混進來，也別坑害我們的顧客。

　　它的零售管理體系和系統架構是無價的，可以保證我的系統可以走得很遠。一句話：1號店的系統架構就是亞馬遜+沃爾瑪，加中國特色的電商世界，造成了1號店系統平臺的DNA，這么一個基因。

　　我們公司特別重視系統的設計，我們有研發中心，近1500人，上海這個中心了解世界和各種產品的動向，哪些新技術，符合特色的就引進來，有實驗室。還有武漢有個分公司，這個武漢分公司現在有6百多人，專門負責開發，這是第一塊。

　　第二個中心：互聯網。我們有國內電商獨一無二的博士后流動站，有互聯網數據與監管中心，進站出站的博士有好幾個了，比如斯坦福的從我這兒一走，翻了三倍去蘋果。牛津的去了陸金所，也翻了三倍。

　　創新中心有一個特色，有一個互聯網推介中心，會把一些特別好的思想去做，做出來以后，每個季度有一個獎評大會，會拿出兩個大獎來獎勵技術創新的人。所以這也是很給力的。

　　我們現在申請的專利通過的有幾十個，申請的有203項。只要這個專利被認可了，這個員工就獎勵5千元，還有著作權。這是我們特別重視的。我覺得這個是核心競爭力。

　　一號店發展歷程

　　
　　下面講一下我們的發展歷程，08年的時候1號店開發部只有16個人，5個做需求，1個做數據。10個開發。隨便做了一下，7月11號上線了，這是上線的日期。今天是9號，11號去1號店看一下。那天是我們的生日，去看一下。到了10年的時候我們的商城也上線了，像淘貓一樣，這時候上線了。我們是做得最早的，當時我們推了一個虛擬商城，等等。所以無線是我們最早的，現在我們的無線站已經達到了60%。我們的目標就是把外部端消失，全部在無線端。10年時候也做了幾件大事，比如一地多倉，多地多倉，什么概念呢？大家現在都在做O2O，第一件事情把線上所有的商圈全打通。比如我是寶潔，會在1號店開個旗艦店，天貓、京東、蘇寧都開一個。線上的庫存要打通。這是第一條。

　　第二，跟線下要打通，線下的門店也要打通，這不是簡單的事。11年的時候就上線了。12年的時候不展開了，下面會有一個專題。接下來把系統架構從兩層改成三層。大規模地啟用了這個，發現系統很強壯。下半年我們做了SOA的服務，上線也不展開，太專業了。它起什么作用呢？就是我幾千臺服務器，看到哪一個點可能負荷高了，自動會通知這個團隊的人看一下，是不是緩存太高了，處理一下。還沒發生的時候就把它杜絕了。

　　13年做了一個監控平臺，可以實現多緯度、立體化的監控。同時我們還上了自動運維、自動化測試的系統。原來是1：4，現在應該是11：1。甚至有些團隊根本沒有測試人員，全部是系統自動測試的。我下面會展開。14年我們做了產品化，就是把前面講到的服務全部做成平臺化，模塊化，可以對外銷售的，我們已經賣了很多套，150萬、250萬，各種系統。主要是集中在供應鏈方面。

　　研發工作管理平臺

　　
　　下面講研發工作管理平臺，這對IT來說非常有效。需求管理、項目管理、發布工具，你可以看到每個人每天的工作量。他的獎金就是從這兒看到的。因為IT人員少就過去了。還可以算出投資的ROI來，這是很有效的工具用了以后發現我們的開發效率提高了20%。

　　每分鐘3萬單，系統撐得住。就這么簡單。怎么實現的呢？就這4樣東西，第一個我們無線占比未來要達到百分之百，第二要做O2O。來這個會場之前去美國一個月，跟沃爾瑪討論的結果，1號店未來怎么辦呢？跟沃爾瑪深度捆綁，線上和線下的商超打通。線上和線下的社區店打通。整個從前端多后端都深度捆綁。這時候就靠這張圖了。要用云服務平臺的方式來實現。不知道大家明白不明白什么叫云服務。比如賣的幾套系統，我給客戶什么東西呢？就是一個用戶名和密碼。250萬，就給250個用戶名和密碼就結束了。如果這個供應商是服裝的話，就給服裝解決方案，如果是賣食品就給食品解決方案。網絡帶寬不夠，那不行。這是一個云服務架構，快速過去。

　　我們這個大數據時候是怎么來做的呢？其實有幾個點：第一，離線計算。在站內一些博士做的模型。第二，做數據同步和分發。第三，監控這些執行的情況，然后不斷地改進、優化。說起來就這么簡單。

　　在我們的運營過程當中每天會產生幾百G的數量。增量的數量。這時候我們為了保證它的同步性，使成本擴展性達到最好的平衡。現在也是在去BAT。

　　我們做了數據集成的IDW的數據倉庫。國內看了一圈，大部分數據分析師80%的工作在做ETL，因為每個企業的數據都不具備做大數據的條件，他就是拿數據來拉近數據，或者是同樣一個數據有兩個數據。你系統就搞不清楚到底應該采納哪一個，因為結果不一樣。所以做數據清洗。這樣來保證數據的一致性。還有數據緯度、邏輯的統一，保證報表和數據展現口距的一致性，這非常重要。

　　我們接下來的任務就是這三個：要沉淀各種經驗。以后我們做的行業太多了，就是把開發、測試、運維，通過我們的產品和平臺把經驗固化下來，這非常重要。

　　第三，整合云平臺，通過中間件產品，通過基礎架構服務，通過自動開發平臺，把這些數據平臺形成一個完整的生態鏈。最后的目的，就叫無縫。模塊化、自動化、有彈性。

　　剛才可能大家有困惑，就是供應鏈具體做了哪些事呢？我覺得這一頁PPT絕對值得拍。我用兩分鐘解釋一下這個PPT，非常有價值。什么叫VMI，講個故事。在寶潔怎么來做的呢？寶潔是最大的客戶，寶潔、聯合利華，等等。他在我們倉庫不入庫的，20萬平方的倉庫里畫出1萬平米來，劃出三八線。下四次補貨單。車輛要出發之前，叉車叉過來，1號店庫存，車輛拉過來。這是零庫存，就是這么做的。所以供應鏈的本質就是前置、去中心化。這么牛的供應商貨都不放在這里，我要的時候再叫他給到，直接發掉了，這是一種方式。

　　第二種，SLC。大家知道上海通用比較牛。上海通用的配件廠周圍有一堆小的配件廠。這個概念一樣，在1號店的核心倉庫邊上有一堆的小倉庫，要的時候叉車就叉過來了。跟道理相近，但是遠一點。就是十分鐘、二十分鐘過來了。記得當時老大講了一個故事：當年在戴爾最大的組裝廠就在廈門，是零庫存的。就是這么玩。把所有的配件廠放在旁邊，晚一分鐘過來扣5千美金。訂單一下，組裝一輛車所有的配件一起發給供應商，你給我送過來，送不過來1分鐘5千美金，所以也實現了。就零庫存。

　　第三個，DSV，這是什么概念呢？比如原來做了兩年的大家電，我們發現這個東西：第一，難存儲。因為不能上架。你說電視機那么大，還有立體冰箱，好大一個，上不了架，平面存儲虧死了。要專門的配送公司，發現不賺錢。現在怎么做呢？先扣3百塊錢，他也很高興，接了一個真實訂單，我也很高興，賺了3百塊錢，啥也沒做。

　　下面更有意思：什么叫第一公里。寶潔和聯合利華不讓它送貨，自己取。有什么好處呢？發現取的時候車沒滿怎么辦？很簡單，把聯合利華和寶潔訂單放在一起，剛好一車。這就是第一公里。接下來是Cross Dork，我現在倉庫太多了，供應商就在上海，怎么樣送到全國的倉庫呢？就不展開了。

　　下一個：托盤公用。我們托盤全是租用的。好處在于哪里呢？寶潔跟我一起租托盤商，然后送回來。剛才還有鐵路的朋友說鐵路怎么改革，我說你要做集裝化。40英尺的集裝箱，20英尺的80拖，80拖48箱地每箱48件，大概一分鐘裝完了，一定要這么做。又做了更傻的事，收購了一家號稱有3千輛車，投資了兩個億，失敗了。

　　大家可以看這張圖，這張圖就可以看完所有電商的系統需求了。一個是銷售運營。品類的，內幕管理。內幕管理淘寶做得還行，其他的不知道。怎么做活動，怎么做營銷推廣，怎么來做網盟，這是第一大塊。

　　第二塊：前臺。流量來了、客戶來了，前臺怎么弄，怎么賣得最好。移動端怎么做呢？購物流程、支付流程都可以打成包對外做服務。現在服務很多商家了。

　　第三塊，中臺。比如OMS，就是一個訂單補貨，英鎊的中樞，這怎么做？太復雜了。必要推崇的就是豐田的精準化庫存管理模型。那個是做OMS的鼻祖。

　　后面，后臺，所謂的供應鏈管理如何采購，如何管理商品，如何供應商，如何做庫存管理，如何做倉庫管理，如何做自配送，等等。這些都在這張圖上可以看到。回去慢慢消化。

　　最后一句話：我講的主題是說：通過我們1號店自創電商平臺之后，積累了這么多年，我們把所有的系統和運營能力都打包成了這張圖，這張圖所有東西都可以對外出售。然后我們現在可以為你定制服務，這相對于你自己建，然后開發，時間、成本、性能方面，我覺得你們可以來洽談一下。

　　以上內容是1號店副總裁楊平在“GLSC 2015全球物流與供應鏈大會”上的演講實錄節選。