實施背景

　　在日益激烈的競爭環境中，企業銷售時對市場的需求和變化做出更快的回應決定著其生存的空間與活力。國美公司領導于2003年花巨資請武漢某軟件有限公司為國美量身定做適合本企業的ERP系統，以更好地應對市場和對手的挑戰。

　　經過一年的建立和改進，國美公司于2004年6月1日正式開始使用“某供應鏈系統”。然而隨著市場對企業的反應速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統的迫切性越來越強。

　　2009年，經過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統，不僅如此，國美將在業務、財務、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客戶關系管理）、全面預算等方面的系統升級作為大戰第一階段的攻堅任務。

　　2010年，國美宣布啟動ERP Leader 領航者工程，由集團總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國各業務體系精選調出500人，特別組成一個實施團隊，共同打造這套國內最領先的“高效神經系統”。經過長時間的科學論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進行試點。

　　與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統從藍圖設計、需求整理再到系統實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規。

　　2011年11月，經過前后16個月的奮戰，國美新ERP系統成功完成全面上線工作，一次性實現了新舊系統的徹底切換，而且差異性為零。

　　國美的ERP系統構成

　　新國美集團ERP系統采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統一使用一套ERP系統。

　　透明、開放、共享是國美新ERP系統的最大特點。
　　
　　國美此次上線的ERP系統命名為導航者ERP信息系統，采用了SAP，且目前業內最高版本的ERP解決方案ECC6.0。

　　國美的應用系統中心設在國美北京總部，由這個系統進行統一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務、技術支持、客戶服務、集團財務、領導查詢等功能；下設全國7個分部，每個分部負責若干門店的采購、銷售、財務及客戶服務等業務；每個門店及相關的配送中心則通過各自系統進行銷售、統計、調貨、配送等過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣店的三層網絡構建體系，數據和信息的采集、流通便捷、及時。
　　國美 ERP 系統構建了真正的聯合供應體，實現訂單協同、庫存協同、收入及結算協同、促銷協同、商品推廣協同、促銷員管理協同、市場信息協同和服務協同八大供應鏈協同。

　　在訂單協同方面，通過 ERP 系統的補貨數據，國美可以每周向供應商發布準確的訂單。通過訂單協同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內，存貨率提高為15%到20%。

　　在庫存協同方面，國美每月向供應商提供一次精細化到地區的庫存分拆數據，可針對需求雙方共同協作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業內首次實現了全國庫存共享，再加上自動補貨系統的應用，確保了有貨率接近100%。

　　系統設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數據，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統顯示庫存有余量方能執行銷售產品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據。
　　國美的物流配送體系

　　在收入及結算協同方面，對于到賬期的款項或代銷需結算的款項，供應商通過登錄 ERP 系統進行相應的賬目核對，核對無誤后開據發票；國美收到發票，確保賬目一致后予以結算，這樣可以節省雙方的人力和費用，并有效地保持賬目一致。

　　在促銷協同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協同國美及供應商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執行結果，并根據各地促銷節奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調或增加投入，ERP 系統還可以完整準確地管理供應商的贈品。

　　在商品推廣協同方面，國美定期與供應商一起確認后期的新品，以產品群的形式進行推廣，確定產品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執行的一致性。在促銷員管理協同方面，通過國美ERP 系統，可以向供應商提供全國每個促銷員精準的績效，國美也可以對促銷員的業績作出準確的評價。

　　在市場信息協同方面，國美每月向供應商提供一次體系內部的銷售數據、銷售占比情況等信息；同時，供應商將整體銷售量、整體出貨量等數據提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。

　　在服務協同方面，國美每月通過 ERP系統，了解供應商產品的質量問題、客數、到貨及時性等相關維度，達到服務上的協同效應。另外，ERP系統還管理到每次促銷活動設置在每個型號產品上的優惠政策，隨系統自動進行相關結算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優惠政策。

　　在消費者購買產品后，國美ERP系統會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產品送裝。此外，ERP系統的產品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。

　　新系統中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現了對5000萬會員數據的全面梳理，形成了行業規模領先的會員管理數據庫，也構建了行業領先的數據收集、分析平臺，以實現個性化的服務與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應商。在準確數據需求的驅動下，制造商的設計、生產、物流、分銷、服務等也更加有針對性，從而加速了運營周轉，解放更多生產力，因此可以節省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續發展有巨大的幫助。

　　ERP系統對國美的效用

　　新ERP系統的成功上線將確保國美全面領先優勢，并將積極推進國美快速、穩健、精細化發展步伐，實現“物資流、資金流、信息流、服務流”的四流合一，充分體現了“集中管理、分散經營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統一配送，規范服務、統一核算”，實現資源優化、低成本擴張的企業發展戰略;管理上由事后反應變成了事前控制和過程控制。最大化地優化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優質的服務。

　　1.提高了經營效率。由于ERP系統實現了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產經營過程中的許多無效的環節，并且使用計算機和網絡來處理和傳輸數據和信息，使經營效率得到很大的提高。國美在實施了ERP管理軟件后，實現產品數據化管理，每項商品進入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數據和文檔統一在系統中，業務員可以方便的查詢操作什么商品需要進多少貨，配送人員可以隨時了解何時需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數據管理和統計工作量，并進一步加強了企業管理系統與CAD系統的集成，提高了企業的系統集成度和整體效率。

　　2.規范了企業的各項管理。引進的ERP系統定義了其標準流程，像采購、倉庫、銷售、生產和財務流程等等。公司各部門使用ERP系統必須嚴格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權限工作，避免公司內部各部門職能交叉混淆，管理重復。另一方面，通過ERP的規范管理實現企業的人員、財務、業務與管理間的集成，并能支持企業經營過程的重組，也使ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業務流程控制方面。

　　3.消除商品冗余庫存。ERP系統中的“綜合業務—庫存商品查詢”使得公司各級領導和業務能隨時掌握庫存和銷售ERP分析的能進貨數量及時間，這樣庫存得到了最佳的控制，國美也達到了“最優庫存”的境界，為企業產生了巨大的效益。無效的管理環節的去除、勞動生產率的提高、庫存的降低，帶來了流動資金周轉率的提高，國美ERP的實施使該企業的流動資金周轉率提高了近150%。

　　4.能縮短數據統計周期。ERP的數據真正實現實時更新，使管理人員能隨時和及時得到各類生產經營數據，使絕大部分問題可以在“事中”得到發現和處理。

　　5.實現了公司與客戶管理的進一步整合。ERP通過綜合業務、售后管理等更加面向市場和面向顧客，通過基于知識的市場預測、訂單處理與資源調度、基于約束調度功能等進一步提高企業在競爭市場環境下更強的優化能力；并進一步與客戶關系管理結合，實現市場、銷售、服務的一體化，使公司對客戶的前臺服務與ERP后臺處理過程集成，提供客戶個性化服務，使企業具有更好的顧客滿意度。

　　6.使公司與商品生產廠商實現進一步整合，建立更密切的業務伙伴協作關系。ERP面向協同商務，支持企業與貿易共同體的業務伙伴、客戶之間的協作，支持數字化的業務交互過程；ERP供應鏈管理功能進一步加強，并通過電子商務進行企業供需協作。ERP系統支持企業面向全球化市場環境，建立制造商、供應商與本公司（經銷商）間基于價值鏈共享的新伙伴關系，并使企業在協同商務中做到過程優化、計劃準確、管理協調。

　　成功原因

　　1.人才的培訓

　　一個堪稱家電航母的大型企業，要進行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調配。

　　為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學管理學院合作成立了國美管理學院，對其各地中層管理干部進行分批培訓。不僅如此，國美還調動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數億元從全國各地抽調大量精英進行ERP系統的開發與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協助國美全國各地分部的上線工作。

　　2.領導層的執行力

　　新ERP順利的上線和執行，面臨著企業外部社會媒體和企業內部員工的雙重壓力，他的順利執行，依賴于領導層高度的執行力。令人欣慰的是，ERP系統得到了集團高層領導的全力支持。ERP系統建設項目不僅被定為集團的戰略項目，而且由國美電器王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統整體成功上線后仍然由牟貴先負責持續推進項目優化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。

　　3.數據的轉移

　　在新ERP系統對原有系統的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數據轉移”工程，國美充分調動了各個系統、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統建設的員工有數萬之眾，創造了零售業的ERP信息系統建設中的一大奇跡。