京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東日前在耶魯北京中心發(fā)表主題演講，系統(tǒng)闡述了京東12年來每個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定過程。劉強(qiáng)東稱，中國大量的企業(yè)利潤被物流吞噬掉。

　　京東建物流的核心是降低供應(yīng)鏈成本。“以國美和蘇寧為例，他們的財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示綜合運(yùn)營費(fèi)用率超過15%，而我們綜合運(yùn)營的成本大概只是相當(dāng)于他們的一半。”劉強(qiáng)東說，京東自建物流的好處是，成本比蘇寧國美要低很多。

　　此外，國美、蘇寧的平均賬期是100多天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是六七十天，而京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天。“如果世界上任何一家公司，特別是零售商，它的賬期低于庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。”劉強(qiáng)東說，對這個行業(yè)來說，現(xiàn)金流有時比凈利潤還重要，一旦現(xiàn)金流為負(fù)，那是很可怕的。

　　以下為劉強(qiáng)東演講內(nèi)容：大家都說京東的核心競爭力是物流和用戶體驗(yàn)，有人說我們產(chǎn)品保真，有人說我們比線下的連鎖店價(jià)格低了很多。我今天把整個京東12年以來每個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定過程給大家詳細(xì)講解一下，其中就兩個字——價(jià)值。

　　我們所有的一切都是基于我們每項(xiàng)業(yè)務(wù)到底能夠帶來什么價(jià)值，而且一定要是獨(dú)有的價(jià)值。如果你今天制定戰(zhàn)略，不能超越市場上的已有價(jià)值，或者沒有帶來額外的獨(dú)有價(jià)值，那么我認(rèn)為這些戰(zhàn)略一定是行不通的。

　　京東商城：通過技術(shù)手段降低供應(yīng)鏈成本，提升供應(yīng)鏈效率我們拿京東最早的B2C電子商城業(yè)務(wù)——京東商城來說，我們之所以強(qiáng)調(diào)要自營，而且要堅(jiān)持自建物流，核心目的是通過技術(shù)手段來降低供應(yīng)鏈成本，提升供應(yīng)鏈效率。

　　中國經(jīng)濟(jì)在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整個中國的社會化物流成本卻奇高無比，美國大概7%-8%，日本5%-6%，而中國在去年還是17%多，也就是說中國大量的企業(yè)利潤被物流吞噬掉了。據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，中國每一件商品從走出工廠大門，到達(dá)消費(fèi)者手中，中間要搬運(yùn)5到7次，耗費(fèi)了很多成本和時間。所以整個京東商城的戰(zhàn)略制定就兩點(diǎn)，前端是用戶體驗(yàn)，后端是供應(yīng)鏈成本和供應(yīng)鏈效率。

　　十幾年前我們就說過，如果有一天我們能夠把整個中國的供應(yīng)鏈成本大幅度降低，效率大幅度提升的話，我們堅(jiān)信京東商城一定可以成功。今天我們已經(jīng)上市了，我們已公布了五個季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，2015年第二季度的財(cái)報(bào)也已公布。過去三四年以來，京東集團(tuán)整體的綜合運(yùn)營費(fèi)用率只有12%-13%左右。

　　如果我們把金融集團(tuán)，把其它所有跟京東商城無關(guān)的業(yè)務(wù)全部剝離的話，我們的成本是低于12%的。電子產(chǎn)品是客單價(jià)比較高的，如果以同樣的3C和家電作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，以國美和蘇寧為例，他們的財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示綜合運(yùn)營費(fèi)用率超過15%，而我們綜合運(yùn)營的成本大概只是相當(dāng)于他們的一半。這就是過去十幾年來，很多人說很難跟京東競爭的原因，一家公司每銷售100塊錢，要為此付出15塊錢的成本，另外一家公司每100塊錢銷售額只付出8塊錢成本，誰有競爭優(yōu)勢一目了然。

　　對于電商和傳統(tǒng)零售商來說，衡量供應(yīng)鏈效率最核心的因素就是庫存周轉(zhuǎn)率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財(cái)報(bào)，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之后才能拿到錢。

　　他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是六七十天。而京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天(根據(jù)京東過去幾個季度的財(cái)報(bào)顯示，大約在34天左右)，我們整個內(nèi)部的運(yùn)營效率跟傳統(tǒng)的零售行業(yè)相比，整整提高了一倍。這其實(shí)還是不可比的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售商的庫房管的SKU，也就是產(chǎn)品品種數(shù)大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。但是京東今天在庫房管理的SKU數(shù)量，產(chǎn)品品種數(shù)已經(jīng)超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產(chǎn)品品種數(shù)量是它的100倍，但是你的庫存周轉(zhuǎn)率只用它一半的時間。外行的看熱鬧，懂行的看本質(zhì)。看一家公司，你能不能成功，就看你的價(jià)值貢獻(xiàn)多少。

　　我們的價(jià)值在于成本巨低，所以我們能夠持續(xù)不斷地為消費(fèi)者提供低價(jià)。如果世界上任何一家公司，特別是零售商，它的賬期低于庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。對于這個行業(yè)來說，現(xiàn)金流有的時候比凈利潤還要重要，一旦現(xiàn)金流為負(fù)，那是很可怕的。

　　京東金融：為供貨商、賣家、消費(fèi)者提供便捷金融服務(wù)我們再來看看京東金融有什么價(jià)值呢?回歸到行業(yè)來說，中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要什么樣的金融服務(wù)?這是我們最初設(shè)置金融產(chǎn)品，不斷問自己的一句話;其次，中國的消費(fèi)者需要什么樣的金融產(chǎn)品?也就是說我們要做出什么樣的產(chǎn)品才能真正為供貨商、消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值?舉一個例子，比如說“京保貝”，說白了就是供應(yīng)鏈金融，這類產(chǎn)品本身已經(jīng)產(chǎn)生幾十年了，但是我們給它做了一個很大的產(chǎn)品再造。大家知道在中國銀行貸款有一些難點(diǎn)，比如，有一大堆的審核審批、資質(zhì)證明，要簽很多合同，導(dǎo)致中國大量的中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)想貸款很難。還比如，好不容易你花了這么多時間精力，你跟銀行貸了100萬，但是銀行設(shè)置有固定的還貸周期。

　　基于此，我們推出供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品——“京保貝”和“京小貸”。首先，365天24小時，在任何時候，大家都可以進(jìn)行貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現(xiàn)金。其次，在還款方面，我們可以按日結(jié)算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設(shè)置自動還款功能。

　　整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機(jī)構(gòu)，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質(zhì)合同，我們通過數(shù)據(jù)分析，可以知道你的產(chǎn)品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低于行業(yè)平均利潤。京東白條也同樣如此，我們實(shí)際上不是對人進(jìn)行授信，是對網(wǎng)絡(luò)ID進(jìn)行授信。我們通過大數(shù)據(jù)分析，對每一個ID號做出信用度的評估，我們的利率比信用卡18%左右的平均年化利率還要低一些。這個產(chǎn)品我們做了一年多，按照90天、60天以上的預(yù)期違約率，到今天，我們的違約率比銀行的信用卡還要低。我相信今天在座的應(yīng)該有京東白條的用戶，當(dāng)然在ID背后是一個守信的人。

　　我們現(xiàn)在做了產(chǎn)品的眾籌，真正公司要做的是股權(quán)眾籌。找融資總是很難的，投資人要為自己的回報(bào)負(fù)責(zé)，他不是一個慈善家，他判斷起來其實(shí)也很難，即使是一個超級聰明的人，也不可能對每個商業(yè)模式、每個創(chuàng)業(yè)者、每個行業(yè)都能夠做出非常精準(zhǔn)的判斷。但是京東的股權(quán)眾籌，通過對行業(yè)的、個體長年的數(shù)據(jù)積累，從數(shù)據(jù)分析層面，提高投資人的項(xiàng)目成功率。

　　農(nóng)村電商：3F戰(zhàn)略為農(nóng)村、農(nóng)業(yè)、農(nóng)民創(chuàng)造價(jià)值我是農(nóng)民出身，在農(nóng)村生活到18歲，所以我對農(nóng)村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產(chǎn)品區(qū)域倒掛，就是越富有的地方，產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格反而越低;越貧窮的地方，產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格反而越貴。

　　于是，我們在農(nóng)村推出3F戰(zhàn)略。首先是工業(yè)品下鄉(xiāng)，我們希望能夠抹平城鄉(xiāng)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格差，讓每個農(nóng)民花費(fèi)最少的成本買到質(zhì)量最優(yōu)的原材料。經(jīng)過中國農(nóng)業(yè)部認(rèn)證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農(nóng)民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站等，每家加價(jià)10%到20%，農(nóng)民拿到手的價(jià)格就翻了很多倍。

　　所以我們希望能夠把種子、化肥、農(nóng)藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農(nóng)民節(jié)約大量成本。其次就是農(nóng)民的金融，迄今為止，中國農(nóng)村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農(nóng)民對金融的強(qiáng)需求與低收入是相沖突的。

　　盡管近年來中國農(nóng)民的收入有質(zhì)的提升，但因?yàn)檗r(nóng)民的生活慣性問題，幾乎每個農(nóng)民在一生當(dāng)中都會有多次借債現(xiàn)象。所以我們希望像京東白條一樣，通過大數(shù)據(jù)分析，直接給農(nóng)民進(jìn)行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農(nóng)藥拿回家播種去，你賺了錢之后再連本帶利還回來，而且我們的利率低于他們平均借貸利率的一半。今天我們已經(jīng)為數(shù)十萬農(nóng)民帶來了金融的服務(wù)，我們相信這有價(jià)值，有價(jià)值都能夠成功。

　　第三就是FarmtoTable(田間到餐桌)，就是我們要做的生鮮。永輝超市利用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直接從田間到餐桌，跟我們的戰(zhàn)略如出一轍，于是我們投資了永輝。以后我們可能會跟永輝共享一個供應(yīng)鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。過去生鮮在中國的首個核心問題是中間環(huán)節(jié)太多，所以農(nóng)民種東西很苦，賺不到錢，消費(fèi)者也很苦，要花四五倍的價(jià)格買到生鮮食品，鏈條太長。

　　第二，因?yàn)樾畔⒌母叨炔粚ΨQ，特別是中國超高分散化的農(nóng)業(yè)，導(dǎo)致農(nóng)民對農(nóng)產(chǎn)品市場需求的情況并不了解。但是我們有信息和數(shù)據(jù)，我們不僅可以有消費(fèi)數(shù)據(jù)，還可以有農(nóng)作物原材料的數(shù)據(jù)，比如可以根據(jù)季節(jié)的不同，提前三個月預(yù)測北京市平均每天能夠消化多少農(nóng)產(chǎn)品，在三個月之前我們跟農(nóng)民簽訂合同，把物流運(yùn)輸?shù)能囕v車次等在系統(tǒng)里做好統(tǒng)籌。

　　現(xiàn)在整個京東在全國各地，每天任何一刻在大街上跑的車是8000輛以上，已經(jīng)覆蓋了2000多個區(qū)縣，都有我們自己的員工，都有我們的站點(diǎn)，都有我們最后那個末梢的分支機(jī)構(gòu)，在幾乎不需要花費(fèi)額外成本的情況下，我們能夠非常精準(zhǔn)地把農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)到北京市。

　　前一天晚上運(yùn)到，連夜進(jìn)行分揀，第二天早上十點(diǎn)鐘之前送到北京市每個老百姓家里面去，因?yàn)樗袃r(jià)值。這是我們的目標(biāo)。我們?yōu)槭裁赐瞥隽撕芏喈a(chǎn)品和服務(wù)，大家仔細(xì)想想，京東到今天為止，我們推的每一個產(chǎn)品和服務(wù)，最核心的就是這個產(chǎn)品和服務(wù)到底能不能帶來獨(dú)有的價(jià)值，能不能解決一個痛點(diǎn)，小到消費(fèi)者痛點(diǎn)，大到一個社會問題。我們堅(jiān)持認(rèn)為，只要你的產(chǎn)品和服務(wù)真正能夠解決社會的某一個問題，那么你的這個項(xiàng)目就一定可以成功。

　　當(dāng)然后續(xù)要靠你的運(yùn)營管理能力，也有人得到了風(fēng)投，但后續(xù)的管理能力沒有跟得上，也有可能失敗，但是戰(zhàn)略始終是一個創(chuàng)業(yè)者或者一家公司成功的關(guān)鍵，這是第一步，沒有這一步，后面的所有都是零。