背景描述：

　　這是一個年產(chǎn)值3個多億的中等規(guī)模企業(yè)，生產(chǎn)潤滑脂類產(chǎn)品，企業(yè)成立20年來，隨著產(chǎn)品線的擴充，產(chǎn)品分兩大系列：桶裝和箱裝兩類產(chǎn)品，雖經(jīng)整合，仍有200余個規(guī)格品種，每天平均發(fā)貨約20個客戶左右，每個客戶要貨約10-20種產(chǎn)品，70%以上發(fā)配貨車。

　　實際病歷：
     
　　由于每天發(fā)貨量較大，規(guī)格又比較多，幾乎三天兩頭有客戶反饋錯漏發(fā)貨，搞的企業(yè)焦頭爛額。實際原因究竟是倉庫錯漏發(fā)，還是運輸途中出現(xiàn)問題，抑或客戶反饋信息有誤，沒有人能說得清。企業(yè)換了一批又一批的庫管員，公司甚至不惜將庫管員的工資翻倍，但由于庫管員的連帶處罰比較嚴重，所以誰都不愿去碰這個崗位。

　　由于包裝班干完活后才能入庫，他們兩班倒，每班又分3個組，需要保管員在場清點各組數(shù)量并開入庫單，但入庫時同時遇上發(fā)貨很正常，而客戶訂單又往往牽扯到桶、箱兩個倉庫，由于配貨車輛比較多，同時每個倉庫兩車裝貨比較正常（有時集中來車十幾輛，配貨司機等待時間過長，容易出問題），裝貨現(xiàn)場又不允許離人，所以現(xiàn)有的4個保管員分身乏術(shù)，要求申請增加到6個。

　　但問題仍層出不窮，后來不得不上了ERP系統(tǒng)，而錯漏發(fā)問題并得到實質(zhì)改善。公司的集中盤點沒出現(xiàn)過一次正確過。

　　病因分析：

　　1.  入庫混亂：由于包裝工班后入庫，大家急于回家，往往為了圖方便，有時并不按庫管員指定的位置存放，有些甚至次日入庫，因庫管員還要盯著發(fā)貨，所以補入庫單是家常便飯。而且大家在心理上對待入庫數(shù)量并不嚴肅，反正肉爛在鍋里。

　　2.  開單混亂：因庫管員在入庫時無法顧及，當(dāng)天又出現(xiàn)很多品種動態(tài)發(fā)貨，所以入庫數(shù)量往往根據(jù)各班組與包裝工核實的自報數(shù)量入賬。

　　3.  庫存混亂：同一個規(guī)格品種在不同地方存放的現(xiàn)象隨處可見，而同一類規(guī)格產(chǎn)品，擺放也不統(tǒng)一。

　　4.  發(fā)貨問題：為了趕速度，司機有時幫助搬運，其中難免遇到庫管員中途有事，所以出現(xiàn)點數(shù)不一致時，因多發(fā)處罰嚴重，裝好貨重新卸貨盤點的現(xiàn)象也時有發(fā)生，司機則怨聲載道。有些司機則不管不問，裝完貨辦完手續(xù)走人。

　　5.  卡物不符：物料卡基本形同虛設(shè)，因盤點太費勁，所以物料卡滾輪十次發(fā)貨九次不撥很正常，而且?guī)旃軉T普遍認為作用不大，帳物相符即可，沒必要增加這個環(huán)節(jié)。

　　6.  入賬問題：因ERP要求，當(dāng)天必須核對貨物并登記入賬，但現(xiàn)狀下，如果每次倉庫全部盤點完再入賬，恐怕庫管員每天工作20小時也完不成，所以ERP形同虛設(shè)。

　　7.  盤點問題：曾實施過一段時間的月末盤點，但后來感覺很不現(xiàn)實，每次盤點需要動用四五個部門的人員集中盤點，相當(dāng)于幫著倉庫整理一遍庫存，而且成品、原料庫等盤點完需要一天多時間，靜態(tài)盤點又不現(xiàn)實，關(guān)鍵是每次盤點都不準確，盤點變成了罰款手段，后來改成一季度一次，其結(jié)果仍不正確。所以在盤點時間上也一直來回搖擺。

　　8.  帳實不符問題處理上：集中盤點的前一兩天，往往庫管員自動加班到深夜，突擊整理賬務(wù)，自己抽盤出的帳物不符部分，馬上找到關(guān)系比較好的包裝班協(xié)調(diào)補辦手續(xù)，因為畢竟工時費跟短貨處罰不一個數(shù)量級，盤盈則做個順水人情。
　　處方措施：

　　1.    完善基礎(chǔ)：

　　①    實施專人、錯時入庫，充實裝卸隊，將裝卸隊一分為二，分設(shè)入庫班和裝卸班。入庫放在凌晨和班后。同時對包裝工時相應(yīng)進行調(diào)整。

　　②    庫管員分入庫員和發(fā)貨員，入庫保管1人，發(fā)貨保管2人，保留一個機動人員作為替班和應(yīng)急事情處理。

　　③    對倉庫區(qū)域進行重新規(guī)劃，把發(fā)貨量大的放到裝卸相對方便的地方，并對規(guī)格不同、包裝相近的，間隔存放。

　　④    對每類規(guī)格，摞放行列的數(shù)量進行統(tǒng)一規(guī)范，原則：任何一種產(chǎn)品清點時間不超過15秒。其實，只要擺放規(guī)范，只數(shù)剩余那摞數(shù)量，然后累加行列數(shù)量即可。

　　⑤    重新設(shè)計物料卡：格式見附表。

　　2.    措施管控（實行管控五步法）：

　　①    入庫保管員實施兩清一記錄：入庫前盤點該品種物卡是否相符，并及時在卡上記錄入庫和結(jié)存數(shù)量，入完庫再核對一次。如果發(fā)現(xiàn)結(jié)存數(shù)量不符的，第一時間告訴發(fā)貨庫管員（如果屬于錯發(fā)貨，往往此時物流車還在路上，事前溝通解決往往比較容易），并對發(fā)現(xiàn)者（入庫員或庫管員）實施獎勵。

　　②    發(fā)貨員同上。但同時負責(zé)ERP當(dāng)天入賬，并對當(dāng)天入庫、發(fā)貨異動產(chǎn)品進行盤點核對（機動人員協(xié)助）。

　　③    裝車人員同時對每個客戶的訂單規(guī)格、數(shù)量的發(fā)貨正確負責(zé)，負有監(jiān)督責(zé)任，一旦出現(xiàn)錯漏發(fā)，負連帶責(zé)任，如果發(fā)現(xiàn)庫存結(jié)余或者實際發(fā)貨數(shù)量存在問題，進行獎勵。（實施獎罰相當(dāng)原則，獎勵來自于責(zé)任人罰款，如果彼此通氣，同樣可避免類似問題的重復(fù)發(fā)生）

　　④    實施司機責(zé)任法：裝車時司機必須同時在場清點，數(shù)量錯誤出門概不認賬，并在隨貨同行聯(lián)上簽字及按手印（利用其心理作用以加強責(zé)任心），但他們只對數(shù)量負責(zé)，一旦數(shù)量短缺，經(jīng)銷商有權(quán)拒絕支付運費，但多余部分則歸司機。所以司機恨不能多裝，但裝卸隊和庫管員同樣緊張。

　　⑤    財務(wù)抽查：除了月底實施集中盤點外，財務(wù)每周不定期抽查不能少于兩次，每次抽查不能少于20個規(guī)格。分兩類抽查，一類調(diào)取ERP數(shù)據(jù)核對帳實相符情況及是否及時錄入ERP，一類是現(xiàn)場抽查物料卡結(jié)存是否在發(fā)貨或入庫后隨手填寫并正確。抽查正確獎勵、錯誤處罰。

　　最終效果：

    實施以上方法后，筆者統(tǒng)計的一年間，錯漏發(fā)貨最多的一月出現(xiàn)過2次（倉庫責(zé)任），而且都能及時跟客戶溝通。但出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象不得不修改了規(guī)定，倉庫保管員變著法讓財務(wù)抽查，幾乎每次都能得到獎勵，后來限制為每月抽查不得超過8次。