亞馬遜近來大舉投資卡車、飛機、貨船、無人機，一副要建立海陸空全覆蓋配送平臺的節奏。但RBC的一位資本市場分析師指出，這些舉動很似30年前沃爾瑪強化供應鏈的做法。

　　“核心來看，我們認為亞馬遜現在的決定和沃爾瑪在80年代的做法一樣。當時沃爾瑪開始和供應商完全整合，企圖從各方面、特別是供應鏈方面大幅降低成本。”John Barnes在3月的一封通訊中說道，“這能實現兩個目標：極盡所能縮減成本，同時保證消費者在全年任何時候都及時收到商品。”

　　該名分析師也負責分析UPS和FedEx的業務分析。他說，建立貨運能力能縮減成本。這能“創造更深層次的客戶關系”，還能避免物流商在定價和服務上“耍花招”。

　　他認為，中期而言，這對貨運承攬人和卡車物流商來說存在風險，因為亞馬遜的計算機技術可以取代他們。長期而言，包裹配送員也面臨風險，因為“亞馬遜自己的完整包裹配送體系需要好幾年的時間才能完成。”

　　《零售線》智囊團的業內人士都對沃爾瑪早年的歷史了如指掌。他們激烈爭論著亞馬遜現在的舉動和當年的實體巨頭究竟有幾分相似。

　　Profitero戰略副總裁Keith Anderson表示：“這種類比是有道理的。以前亞馬遜一直利用合作伙伴和第三方來減少風險、加快速度。如今摸清了業務情況，它也就開始投資自己的物流鏈了。正如RBC的分析，這能縮減成本，還能讓它有更多的控制權。”

　　“亞馬遜希望垂直整合供應鏈，縮減成本，加大物流控制權的舉動，和當年沃爾瑪的目標是一樣的。”波士頓零售合伙人的首席分析師Ken Morris說，“除了這兩點以外，還能讓亞馬遜更好地管理配送服務，保持顧客滿意度。”其他人則認為亞馬遜此次和沃爾瑪80年代的策略存在較大區別。

　　“在如今的全渠道環境下有一點是不同的——消費者既要速度又要方便。”整合營銷方案公司的總裁Chris Petersen博士說，“消費者要求兩日達，甚至當日達，要求直接送到家門口。我們已經看到，大型物流商在圣誕等高峰時期的運力和可靠性是有問題的。沃爾瑪以產品為中心，亞馬遜卻是以顧客為中心。快速可靠地完成最后一公里配送就是亞馬遜的長期競爭策略。對于亞馬遜來說，管理好最后一公里配送是它的策略優勢。”

　　RSR研究院的管理合伙人Paula Rosenblum表示：“亞馬遜和沃爾瑪有很多相似的地方，但它所謂的‘物流投資’更像是為了讓投資人高興而做的公關手段。我不確定80年代的沃爾瑪和21世紀初的沃爾瑪是否一回事。增加業務鏈只是亞馬遜一種拓展市場的辦法，正如增加副食品是沃爾瑪拓展市場的辦法。”

　　“沃爾瑪一個很大的不同就是，沃爾瑪是想把事情做好，但對供應商非常依賴，讓供應商來幫忙管理業務中一些非常重要的方面，例如分揀、品類管理等等。”

　　國際CMO集團美國副總裁Peter Charness分析道。“而亞馬遜喜歡凡事親力親為。我懷疑以后它還能不能有這樣的能力。”

　　但不管亞馬遜和沃爾瑪相不相似，一位智囊團成員都提醒它要謹慎些。“投資挺好，關鍵要有回報。”Mark Heckman咨詢公司主席Mark Heckman說。

　　“連沃爾瑪這種零售巨頭今年都在關店，這不能不讓亞馬遜警醒。今天看來明智的舉動可能會成為明天后悔的源頭。”