沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

　　一、兩大核心服務

　　（一）天天低價

　　自成立以來，沃爾瑪一直堅持“天天低價”的經營理念和經營目標。為了達到這個目標，沃爾瑪依靠先進的技術手段和基礎設施投入，建立了龐大的全球商品采購系統，并以此為基礎，通過供應鏈管理戰略，將上游供應商、零售門店和后方物流配送等協調一致，使商品采購、門店運營和物流配送等關鍵環節得到有效控制和管理，在為顧客提供優質產品的同時，實現了“天天低價”的承諾。

　　（二）超值產品

　　沃爾瑪的另外一個核心服務就是提供超值的產品。山姆會員店堅持“我們所做的一切都是為您省錢”。作為會員顧客的采購代理，山姆會員店采取大包裝、低利潤的經營方式，以會員特惠價格向商業會員和個人會員提供超值名牌商品。山姆會員店商品種類一般在4000種左右，每一種商品都是經過精挑細選，能完全滿足會員對各類商品的品質追求。

　　支撐沃爾瑪兩大核心服務的核心能力在于其發達高效的供應鏈管理。可以說，供應鏈管理既是沃爾瑪成功的基石，也是令競爭對手望而生畏的市場屏障。因此，解析沃爾瑪的供應鏈管理，理清它的關鍵要素和環節，能給中國零售企業帶來有意義的啟示。

　　二、沃爾瑪供應鏈的方式和特點

　　供應鏈，是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的整個過程中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈是一個復雜的系統，要使它運轉起來，必須有效地協調和管理，這便是供應鏈管理。

　　著名零售企業沃爾瑪就是憑借出色的供應鏈管理逐步成為世界零售業的巨頭。

　　沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成：1、顧客需求管理；2、供應商和合作伙伴管理；3、企業內和企業間物流配送系統管理；4、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。

　　（一）顧客需求管理——得到最低價

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的供應鏈管理的精髓。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”

　　沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。

　　沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，確保每個顧客都會永無后顧之憂。沃爾瑪有4 條退貨準則：1 、如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款；2、如果你拿不準沃爾瑪是否出售這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款；3、如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款；4、如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。

　　另外，沃爾瑪還從顧客需求出發提供多項特殊的服務類型以方便顧客購物，如免費停車、免費咨詢、送貨服務等等。當然，沃爾瑪對顧客需求的管理，更多地體現在“天天低價”的經營理念上，通過更多的讓利于顧客，獲得顧客的青睞。

　　沃爾頓的名言是：“一件商品，成本８角，如果標價１元，銷售數量就是標價1.2 元的３倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節省資金，把利潤讓給顧客，從而成功地鎖定了顧客群體。

　　（二）供應商和合作伙伴管理——唇齒相依

　　在我國要想成為沃爾瑪的供應商必須滿足以下條件：所提供的商品質量優良，符合中國政府及地方政府的各項標準和要求；商品價格是市場最低價；提供全部的企業及商品資料；首次洽談新品必須帶樣品；有銷售紀錄的增值稅發票復印件；能夠滿足大批量訂單的需求，接連三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應商的合作關系；供應上應提供年度傭金、倉庫傭金、新店贊助費、新品進場費等；供應商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發現，將做嚴肅處理。

　　建立產銷聯盟，是沃爾瑪構建其“物流帝國”過程中一項具有戰略意義的舉措。沃爾瑪不但創造了生產商與零售商新型合作關系，而且將這種關系做出進一步深化，使產和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對供應商進行控制的這種產銷新格局。

　　經過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多數供應商建立了聯盟關系，即通過簽訂長期性的采購合同，直接從供應商那里進貨，省去了各級批發代理環節。這樣就大大地降低了流通費用和相應的成本。

　　同時，它還通過要求生產商為其生產自有品牌商品，使各店鋪內具有更多的廉價商品供應，讓顧客獲得實惠。另外，沃爾瑪通過已建立的聯盟，強制供應商實現最低成本、提高收益率，與供應商形成聯動關系，輔助供應商降低產品成本，如對生產場所、存貨控制、勞動力成本及管理工作進行質詢和記錄，來迫使其進行流程再造，使他們同沃爾瑪一起致力于降低產品成本的運作。

　　沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業，鏈接供應商與顧客的全球的供應鏈，它要求降低上游企業的原材料的采購成本、制造成本、存貨成本等等。同樣也要求供應商的供應商降低成本。此外，沃爾瑪公司還參與到上游企業的生產計劃中去，與上游企業共同商討和制定產品計劃、供貨周期、甚至幫助上游企業進行新產品的研發和質量控制方面的工作。

　　及時將消費者的意見反饋給供應商，供應商可通過信息系統查詢沃爾瑪的產銷計劃，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據，保證生產出的產品是顧客所需求的，降低了經營風險。

　　通過以上的舉措，沃爾瑪與供應商建立了長期穩定的合作伙伴關系，取得了雙贏的結局。

　　（三）物流配送系統管理——自主、靈活、高效

　　沃爾瑪的配送中心在這個閉環中發揮著極其重要的作用，這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大。在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。

　　當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，也可以實現商品的抽樣檢查等功能。

　　1、高效的運輸隊伍

　　沃爾瑪的配送中心的一端是裝貨平臺，可供30輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放35輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪在美國本土6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，該衛星系統能夠每隔15分鐘向沃爾瑪總部報告一次，因此每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。沃爾瑪公司在美國本土的近3萬個大型集裝箱掛車，6000多輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作，每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。

　　2、智能的自動補貨系統

　　沃爾瑪最早的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術和射頻數據通訊（RFDC）技術，電腦系統自動分析并建議采購量，使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉。目前，隨著RFID技術的應用條件的成熟，沃爾瑪依然借助其強大的影響了領導者零售業的這一新的變革，其自動補貨系統的運作能力又得到了進一步的加強和提高。

　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證每天至少向分店送貨一次，分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨；沃爾瑪分店向總部訂貨到貨物補送到任何一家商店的時間不超過48小時，如果急需甚至可以24小時內送到。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％，遠遠領先于競爭對手。

　　（四）供應鏈交互信息管理——加快商品流轉

　　信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。

　　沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止上世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。

　　上世紀80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結帳時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。

　　上世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。

　　沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。

　　（五）“無縫”供應鏈的運用

　　物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

　　在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

　　沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

　　物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。

　　沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。

　　這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

　　沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。

　　在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

　　沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

　　（六） 線上線下的協同效應

　　1、建立配送中心

　　雖然繼續使用第三方公司對訂單進行處理，但Walmart.com通過自己的配送中心控制商品配送和客戶服務。2000年8月，沃爾瑪公司在佐治亞建立了一個配送中心，單獨用于存儲和配送來自Walmart.com的訂單商品。同時，沃爾瑪總公司與walmart.com公司簽訂了分銷協議，以便讓Walmart.com能充分分享沃爾瑪公司多年的物流經驗，為顧客節約每一分錢。

　　2、整合店面與網絡之間的關系，積極提供新服務

　　例如，顧客可以在網上實時查詢店內商品是否有庫存；可以在Walmart.com上面訂購輪胎，然后到當地的沃爾瑪商店去安裝；醫藥部門允許顧客從網上下訂單，然后到當地的實體店取貨；顧客可以把照片放在店里，然后通過上網查看最終的版本，并通過電子郵件發給朋友。如果顧客對網購的商品不滿意，可以到當地的實體店退換。店里沒有的商品，網站上可能會有；推出“今日到達”(Pick Up Today)的項目，即允許顧客在網上訂貨,并選擇由快遞送上門,或到指定的門店提貨。對沃爾瑪而言,該項目的目標顧客還包括那些位于沃爾瑪實體店覆蓋不到的人群。

　　沃爾瑪的優勢來源于技術和規模，特別是物流、配送和庫存控制技術。此外，沃爾瑪還擁有世界一流的IT管控、衛星定位系統和電視調度系統。它的可攜式條形碼閱讀機、SMART靈敏營運數據網絡、GDS采購系統、零售聯機和加速結賬系統都是全球絕無僅有的。這些硬件和軟件上的優勢，給線下業務帶來了飛速增長，也為線上業務提供了有力支撐。

　　2009年，沃爾瑪與聯邦快遞進行合作，在洛杉磯和波士頓地區推出了新服務，即顧客在網上下訂單，沃爾瑪可以將商品免費配送到顧客所在地的聯邦快遞公司網點，這種服務是對“網到店” （Site-to-Store）的模仿，彌補了有些地方沒有實體店或實體店稀疏帶來的不足。

　　總之，網站為沃爾瑪帶來了額外的訂單，雄厚的實體也支持了網上業務的發展，“網到店”服務則將線上線下的協同效應得到有效釋放。

　　三、對中國零售企業的啟示

　　目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。

　　在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

　　因此沃爾瑪供應鏈管理的成功秘訣能夠給國內零售企業提供很多啟發和借鑒。

　　1．增強供應鏈管理的意識。

　　隨著經濟全球化，市場競爭無國界和無企業界限的趨勢越來越明顯，企業的競爭優勢不完全取決于企業自身系統，而取決于企業價值鏈系統是否具有整體競爭優勢。這就要求企業必須樹立合作競爭意識，加強與供應鏈上各成員企業的協同經營，共同營造具有競爭優勢的價值鏈。

　　實施供應鏈管理時，企業要改變傳統的買賣觀念和思維方式，要與合作企業共擔責任、風險和成本，同時共享成果與收益。只有在企業間建立了這種合作與信賴關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，企業才能贏得長久的競爭優勢。

　　2．要了解顧客的需求。

　　零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果顧客不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。沃爾瑪每周對顧客期望和反映進行調查，管理人員根據計算機信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集的顧客期望，及時組織采購，更新商品，營造舒適的購物環境。顧客需求管理使沃爾瑪相對于其他供應鏈主體更貼近消費者、了解消費者，更能及時和準確地反饋消費者信息，進而使它超越“零售企業”的純粹等待上游廠商供貨、組織配貨的現狀。

　　3．要完善信息系統。

　　20世紀60年代以來，數據采集技術、處理技術和通信技術飛速發展，使物流信息隨之可以及時地、大批量地獲得，并能安全可靠地存儲和快速地處理、傳輸。物流產生信息流，信息流控制物流。信息化是現代化的重要標志，發展物流業的關鍵是實現物流信息化。快捷的信息反饋和高效信息技術支持，可以使商品存量大大降低，資金周轉速度加快，經營成本因此也就自然降低。

　　4．要整合物流系統。

　　所謂物流系統整合就是將原本相互聯系卻被分割開來進行管理的各種物流活動，重新整合為一個整體。包裝、保管、運輸、倉儲等原本是一些相互聯系緊密的活動。然而，在實際的生產活動中，這些活動確是分開來進行管理的。如何將這些原本就相互聯系的，卻在空間上被分開來進行的活動重新整合為一個整體是當前物流業急需解決的問題。在沃爾瑪的物流系統中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環的全過程。