中國是全球最大的智能手機市場，當然這也意味著市場的風云變幻更加難以預測。回想起兩年前，中國手機市場還是蘋果和三星的天下，小米的“互聯網思維”被業界奉為圭臬，而其它手機品牌只得在夾縫中求生存。

　　僅僅在兩年后，中國手機市場就呈現出了另一番景象：蘋果和三星銷量暴跌，小米頭頂的光環正在逐漸退卻，反而一直被認為是低性價比的oppo和vivo奮起直追，目前已經成為中國出貨量數一數二的品牌。

　　在市場巨變的這兩年，oppo和vivo是如何實現逆襲的?近日，vivo執行副總裁胡柏山、高級副總裁倪旭東、高級副總裁施玉堅三位高管集體接受了媒體采訪，就vivo供應鏈管理的細節問題作出了回應。

　　接下來，就讓第一物流全媒體(微信：cn156news)小編給大家揭曉，vivo到底是如何在兩年內完成“大反超”的。

　　線下渠道功不可沒!

　　從產品屬性看，手機是高科技產品，但同時也是不耐用的時尚消費品。高科技產品的特性，意味著每一次技術的迭代都會讓辛苦多年積累的營銷壁壘輕易崩坍;而時尚消費品的屬性，則意味著即使技術再高端，如果打動不了消費者口味的話，也是白忙活。

　　而現實情況是，中國手機市場的主要核心部件與操作系統都掌控在國際巨頭手中，所以往往更好的供應鏈管理和渠道管理會贏得更加穩定持久的表現，能夠適當彌補無法每一次都能緊跟技術周期帶來的生意起伏。

　　不過，vivo在這兩個方面可以說是做到了爐火純青。

　　①首先是共擔的利益體。從市場表現看，oppo和vivo師出同門，皆來自步步高派系，且戰略與打法相似，因此在業內被稱為“藍綠兄弟”。當所有手機品牌都在效仿小米的時候，這兩家手機廠商卻按部就班地依照傳統打法布局線下，并沒有創造更新的商業模式，而是采取的“利益捆綁”式管理。

　　這種資本紐帶捆綁在一起的利益共同體，可謂是狼性十足!雖然oppo和vivo都是步步高系，但是“聯盟”之間競爭毫不含糊，互相競爭的結果就是擠走了其它品牌手機商。可以說，oppo和vivo的主要優勢體現在渠道上，即將代理商、經銷商、銷售乃至地推人員的利益進行捆綁，使得大家處于同一條戰船上，共同往一個方向使勁。

　　正如vivo執行副總裁胡柏山所言：“我們把供應鏈當成我們的合作伙伴，我們和合作伙伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系，其實是從企業文化延伸出來的，企業文化是我們的使命。”

　　當然，與供應鏈打好關系的另一個關鍵因素就是資金管理。據胡柏山透露：“由于vivo的文化價值觀是本分與誠信，所以我們跟供應商的結款往往不會超過第45天。如果供應商出現資金緊張，我們肯定會提前付款。”這樣的合作關系，不僅能夠有效地避免資金鏈斷裂，還能大幅提升供應鏈的可靠性與時效性，從而獲得更多的市場增量。

　　②其次是自研自產的模式。事實上，vivo之所以能夠在研發、供應鏈、生產線流暢運營，制定高于標準的要求，收獲高標準的產品，這很大程度都要歸功于自研自產的體系。放眼逐漸統治全球手機市場的中國品牌中，目前能夠完全做到自研自產的手機品牌并不多見。

　　就優勢而言，vivo這種自研自產的模式可以對加工鏈、品質控制方面具有更高的把控力，快速處理異常情況，培訓更加專業的從業人員，在產品測試投入與把控方面也更加嚴格，整體產品的協調性與品質更好。相較于貼牌代理廠商只適合做簡單的低端產品，自產和自主品質管控更適合做更復雜的、更高端的旗艦產品。

　　近年來，手機廠商大力度投入研發經費已是大勢所趨，畢竟擁有自主研發的創新能力，才具備市場的話語權，這也牽涉到中國手機廠商們面臨的一個棘手問題，那就是專利。

　　對此，施玉堅認為，專利問題不應該成為市場繼續往前走的阻礙，無非是通過和合作伙伴洽談、溝通、合作的方式去解決。“每個公司其實都面對專利的問題，不光是蘋果、三星，越是走在前面的品牌，面臨的挑戰越大。但是專利的邏輯本質上應該是專利促進行業的發展，所以總體來說各個公司還是立足于協商、共贏的思路，做關于專利授權的談判”。

　　③第三是保姆式終端服務。在經濟下行資產荒的今天，你會發現那些投資做vivo品牌的商業伙伴都有穩定的回報：合適的利潤空間、可退換的政策、讓店面更提氣的形象、年輕熟練的駐店銷售、接地氣的促銷活動和禮品，老百姓喜聞樂見，自然貨暢其流。

　　欲使產品定價不停地往上走，這種風險保障尤其重要，確保高端產品第一時間能夠與終端消費者見面，建立品牌認知度尤為重要。

　　④最后是企業文化的落地。在市場營銷方面，vivo做足了功夫，不僅下血本贊助綜藝節目，比如《快樂大本營》，還找來了時下最熱男神宋仲基、彭于晏等明星做品牌代言，以此討好消費者。

　　此外，無論你去哪個專柜，除了韓式質感的品牌風格，你看到的都是年輕開朗的笑臉，專注、激情，高顏值，再配合代言人廣告，對同齡人的感染力如此強烈，代入感極強。幾十萬人異口同聲地說一個產品一個賣點，這就是口碑的開始。

　　也許你會認為vivo的成功僅僅靠的是“廣告效應”與“明星效應”，但倪旭東則表示，vivo的地推、渠道都應該歸在營銷層面。

　　他用一句話概括了營銷、產品和服務的關系：“營銷對我們來說一直是錦上添花，產品和服務才是雪中送炭，產品和服務是‘1’，營銷是后面的‘0’。如果沒有前面的‘1’，這個企業在可持續性上、健康上就會出問題。”

　　正是基于這樣一種商業邏輯，因此vivo能夠在今年第三季度交出一張“10分”滿意的答卷。

　　綜上所述，良好體驗是智能手機贏得消費者的核心，穩定合理的利益是手機廠商贏得渠道商家的核心，而vivo要做的就是努力將這兩點做到極致。

　　這種打法能否復制?

　　從發展的角度看，現如今，線下渠道已經成為手機廠商和電視廠商越來越重要的渠道。尤其是隨著小米模式的失敗，以及oppo和vivo等傳統手機廠商的崛起，線下渠道的價值也將被重新發掘。

　　實際上，vivo這么多年一直都在堅持深耕線下市場，其打法就是中國長久以來的生意模式。而其它手機廠商要想復制這一打法，還需要從渠道、技術、營銷這三大要素進行分析。

　　①首先，產品同質化現狀難以改變。不難發現，盡管拍照、音質、系統都是手機品牌的主要宣傳點，但可惜的是，這些硬件技術都掌控在國際巨頭手中。

　　比如，當前手機拍照的核心傳感器，最厲害的還是Sony的，可以毫不夸張地說，手機照相的進化還是要依靠索尼。

　　又如，系統幾乎都是基于安卓系統，系統性能的革新幾乎都來自于安卓系統的不斷升級。

　　因此，軟硬件核心技術被別人掌握，等于大家都在同一起跑線上，手機品牌很難在軟硬件上做出差異化，更別說開發黑科技了。

　　②其次，微利時代下難以獲得盈利。vivo產品的高利潤保證了其強有力的營銷造勢，比如在國內不斷冠名各種熱門電視節目，再加上渠道商家更多的利益劃分，無數家實體店充斥著消費者的眼球。

　　因此，要想復制vivo模式，首先手機產品要有足夠的利潤。可現實情況卻是，國內手機市場激烈的競爭早已進入微利時代，這讓其它品牌手機“力不從心”。