供應(yīng)鏈如何運(yùn)作才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢?面對SARS事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個(gè)論題更加受到關(guān)注。

　　一、在9·11、SARS中，戴爾都成功“化危為機(jī)”

　　在IT業(yè)普遍低迷和9·11、SARS等危機(jī)沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨(dú)秀，持續(xù)增長。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠“化危為機(jī)”，又是如何“化危為機(jī)”的呢?回顧“9·11”事件

　　“9·11”事件后，美國立即封鎖各機(jī)場，并暫停接納所有飛入美國的飛機(jī)。這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機(jī)。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對此作了最糟糕的預(yù)測，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國。因此“9·11”事件并沒有給戴爾帶來重大損失，反而孕育了無限的商機(jī)。

　　“9·11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的6個(gè)小時(shí)后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了200臺的PC訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動(dòng)后不到一周的時(shí)間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務(wù)器和個(gè)人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了適應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛16輪的大卡車改裝成流動(dòng)技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專門從臺灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。

　　因此，“9·11”事件，對于像戴爾這樣反應(yīng)迅速、供應(yīng)鏈運(yùn)作完善的公司來說，無疑是一種機(jī)遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、Gateway等大公司的銷售額在逐漸下降的時(shí)候，戴爾仍能一枝獨(dú)秀，節(jié)節(jié)攀升。走過SARS

　　根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，SARS風(fēng)暴并未對戴爾上半年的業(yè)績造成什么影響。戴爾2004財(cái)年第一季度營業(yè)額為95億美元，比上財(cái)年同期增長18%;出貨量同比增長29%，公司第一財(cái)季運(yùn)營利潤占總收入的比例為8.5%，是兩年半以來的最高紀(jì)錄，而運(yùn)營支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。

　　SARS危機(jī)中，為應(yīng)付可能出現(xiàn)的供應(yīng)鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在今年年初便已決定讓旗下加工廠商提高庫存準(zhǔn)備的危機(jī)意識讓戴爾先勝了一籌。接著，戴爾的“自銷+電話預(yù)訂+上門送貨”的直銷模式更是大顯身手。戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時(shí)間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價(jià)位，為每一位客戶定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均4天一次的庫存更新，戴爾公司及時(shí)把最新相關(guān)技術(shù)帶給客戶，并通過網(wǎng)絡(luò)的快速傳播性和電子商務(wù)的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在SARS期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當(dāng)戴爾在制定二季度的銷售計(jì)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)與市場的反應(yīng)是保持一致的。

　　二、戴爾化解危機(jī)的法寶就在于三個(gè)優(yōu)勢

　　戴爾在重重危機(jī)中一路走來，獲得這種佳績，最大的原因在于供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。

　　戴爾供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，一方面表現(xiàn)在危機(jī)到來或即將到來時(shí)快速的應(yīng)對，化解危機(jī);另一方面表現(xiàn)在抓住危機(jī)中的商機(jī)，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機(jī)損失。這要求供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達(dá)到快速反應(yīng)。

　　戴爾供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度及抗危機(jī)能力并不是一日鑄成的，它需要供應(yīng)鏈上企業(yè)方方面面的建設(shè)。在危機(jī)中，戴爾供應(yīng)鏈能做到快速反應(yīng)，沉著應(yīng)對，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　第一，危機(jī)意識。危機(jī)意識不是泛指能夠防范和應(yīng)對企業(yè)危機(jī)的所有管理意識，而是特指防范與應(yīng)對企業(yè)危機(jī)內(nèi)涵層的思維意識。危機(jī)意識讓戴爾臨危不亂，快速反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對，化解危機(jī)。對于戴爾這樣一個(gè)全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強(qiáng)的危機(jī)意識，當(dāng)危機(jī)到來或即將來臨時(shí)，戴爾已經(jīng)做好了應(yīng)對的準(zhǔn)備，如全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組時(shí)刻關(guān)注全球各種動(dòng)向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機(jī)處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機(jī)。臨危不亂，迅速反應(yīng)，讓戴爾抓住各種商機(jī)。
　 
　　第二，與全球供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應(yīng)商建立了自己完整的商業(yè)運(yùn)作模式，以至于在危難時(shí)能很快地做出反應(yīng)。如在“9.11”事件之后，當(dāng)邊界關(guān)閉和航空運(yùn)輸停頓的情況下，戴爾立即與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國，保持戴爾的有效運(yùn)作，幫助公司沒有障礙地安全渡過災(zāi)難。當(dāng)襲擊再次發(fā)生的時(shí)候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運(yùn)營，找出哪里供應(yīng)商可能會(huì)出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動(dòng)和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。擁有這種最有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。

　　第三，直銷模式。危機(jī)總是讓人萬分驚恐，手足無措。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機(jī)中客戶的實(shí)際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時(shí)間，幫助客戶及時(shí)解決困難，減少危機(jī)造成的損失。SARS肆虐期間，電話和網(wǎng)絡(luò)銷售非常活躍，而這正是戴爾的強(qiáng)項(xiàng)所在。戴爾的工作人員做好充足準(zhǔn)備，幫助客戶解決暫時(shí)的困難。同時(shí)，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務(wù)支持。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠的客戶。憑借直接面向客戶的經(jīng)營模式，戴爾在危機(jī)中抓住了許多商機(jī)，取得了令人矚目的成功業(yè)績。

　　借鑒戴爾成功應(yīng)對危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況，在平時(shí)就注意做好供應(yīng)鏈的構(gòu)建和應(yīng)急準(zhǔn)備，以便在危機(jī)發(fā)生時(shí)，能以最快最有效率的方式處理危機(jī)，將受到的沖擊降至最低，甚至獲得新的商機(jī)。