在2001年到2003年期間，聯想人的言談中常常不經意地流露出對Dell供應鏈管理的興趣，并且“從戴爾學到了很多東西”。而今天，時過境遷，國際化的聯想已經開始以全球視野重新審視自己的供應鏈系統。

　　在新聯想成立一周年之際，聯想高級副總裁、首席運營官劉軍披露了聯想新的全球供應鏈路線圖，其主要內容包括：優化全球網絡設施、建立一個完全由市場驅動的供應鏈體系、在全球推廣聯想中國的“雙模式”和流程重組等。
 
　　這一循序漸進的供應鏈戰略顯示，中國將成為聯想主要的生產基地，制造供應全球的筆記本電腦和臺式機半成品；同時，聯想將在全球重點市場設立臺式機組裝廠，就地交付給客戶。

　　局部領先對手

　　“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”劉軍坦言，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難，比想象的要大得多。

　　2005年10月，聯想公布了新的組織架構，建立了一個按照職能、地域和“內部客戶”三個維度緊密分工、協同運作的全球供應鏈體系，總部設在北京，由劉軍領導。劉軍麾下是一支來自聯想、IBM PC部門和長城國際的跨文化團隊，管理幾乎占聯想總員工半數以上的供應鏈系統。為了更好地服務于主要市場的客戶，聯想還在歐洲、美洲、新加坡和中國深圳設有供應鏈“據點”，在前端為客戶提供客戶商務、信用管理和服務。

　　但是，IBM PC業務并入聯想之后，因為業務整合的復雜性，一度存在比較嚴重的零部件供應不穩定、缺貨等問題。不過，通過半年的努力，情況已經大為改觀。在較短時間內，聯想克服了供應短缺和內部整合等帶來的困難，Think業務供應鏈運行水平穩步回升，甚至超過了從IBM分離出來之前的最好水平。

　　更讓劉軍欣慰的是，在供應鏈總成本、返修率、平均交付周期等指標方面，聯想在國內市場已經超過所有競爭對手。

　　與聯想在中國實行的“雙模式”——渠道銷售模式與客戶銷售模式并行策略相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規?；a；對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。
　　
　　劉軍把兩種模式分別比作“長槍”與“短刀”，“該用什么兵器的時候就用什么樣的兵器，靈活而高效?！眲④娡嘎?，聯想中國區端到端的供應鏈成本只有1.4％?！澳茏龅降椭?.4％，就是因為我們供應鏈是最短的?！眲④娕e例說，“在上海的客戶拿到聯想的產品，里面的液晶屏可能是兩三天前才從保稅區運過來的?！?/FONT>