特步（中國）有限公司副總裁吳聯銀喜歡將信息化建設比喻為“解放戰爭”，將龐大且復雜的供應鏈體系堪稱為“渡江戰役”。特步由OEM廠商發展至現如今的知名企業，其2011年營收增幅位列本土五大運動品牌之首，發展至今累計銷售額達到238億。如此迅猛的擴張勢頭以及品牌普及性，都要求特步將自身定位一再提升并期冀更高要求，因而長期性草木皆兵的“解放戰爭”需要在企業內部打響。

　　號角嘹亮，構建在即

　　在供應鏈體系方面，相對于其他鞋服行業，無論休閑還是正裝，體育用品行業的發展是相對較緩的。吳聯銀為我們分析了行業的特有屬性：“所有的運動品牌均是從鞋業起家，并深受西方阿迪、耐克等品牌影響，從而建立了這個行業夾帶科技成分設計的規則，通常是提前一年研發，提前半年訂貨，所以這個行業整體都通常以期貨為主，這一形式也在一定程度上阻礙了企業對于市場的把握。”對于這樣的既定風險，眾多品牌都期望能將其打破。所以很多運動品牌都開始嘗試現貨制，嘗試使傳統期貨只占70%-80%，其余靠現貨供應來調整，然而收效并不明顯。究其原因，主要在于各方的心理愿景和利益不一：眾多代理商還是習慣于大批量提貨，另外基于對自身銷售任務的掌控和完成把握度，公司內部的品牌運營商對于小批現貨供應也較為抵觸，寧愿把風險轉移到渠道商處。此外供應鏈源頭的廠商也不是很配合這樣的改進。然而，從市場競爭態勢和渠道商的壓力等方面考慮，公司管理層不得不正視這一問題，在策略上和雙方利益上進行博弈。

　　針對供應鏈完善和改革的迫切需求，特步電子商務總經理、供應鏈系統運營中心高級總監肖利華也做出了具體闡釋。他指出，一次性買賣的企業可以不強調供應鏈，但是對于電子商務這種買賣交易屬公司的長期大業務且貫穿整個環節鏈的，則一定要集中精力做電子商務供應鏈體系。

　　在當前的電子商務銷售模式中，高脫銷是體育用品乃至很多行業均面臨的重大疑難問題，企業須利用IT建設來及時采集信息響應市場。如若信息反饋延遲，待到產品進入促銷期再著手彌補正季的脫銷問題已經沒有意義。肖利華把原有的傳統服裝行業的供應鏈比喻為“點菜模式”，不管好吃不好吃最后結局就是這樣，即銷售情況至于最初的訂單額和庫存相連接，與市場銷售的臨時性變動并不掛鉤。“在某些庫存積壓的情況下，鞋服甚至出現論斤賣的情況，所以如何依據供應反應鏈來實現零庫存，是我們的一個期望。”因此肖利華提出“自助餐”優于點菜模式的比喻性想法，即小批量地將格式菜色均有所準備，以緩解需求，但是這種模式也會存在原材料庫存的風險。

　　特步作為一個定位在“時尚”的運動品牌，在市場反應和供應方面有更高的要求，必須更快響應市場的變化才能保持優勢的品牌路線。因此從2008年起，特步著手建設“快速供應鏈體系“，通過供應鏈整合和配置資源，及時反應市場供求的變幻莫測。特步所提出“快速供應鏈”有兩層含義，一是要縮短整個供應鏈的周期，提前三個月訂貨要遠好于提前半年訂貨的反應能力；另一方面是在產品上市之后建立一定的機制，在市場銷售情況上進行預測，對于翻單及時進行處理和反饋，積極配合產品正價銷售的階段，以免在短暫一個月的正價期轉入促銷期后為時已晚。

　　逆境重重，攻守相較

　　“特步每款鞋服的起訂量大概至少是幾萬件的規模，”吳聯銀介紹到，比如每一季上市300至500款，加之顏色、尺碼的翻倍更造成了數量的龐大。這種大規模的貨品產出和需求致使長期以來整個供應鏈體系的配套資源已經習慣于這樣的大批量運作，所以，想改善之前供應鏈的結構是相對較難的。

　　從研發角度來講，設計研發也分波段周期，并不能完全按市場的變化周期來快速反應。所以決策層企圖把大批量的階段式運作改成小批量的連續運作，即把大車間改成流水線，減輕所面臨的壓力大和執行力弱的問題。Zara有著引領業界發展的快速供應鏈體系，倘若想真正建立類似系統，就要克服傳統管理模式和運作模式等方面的挑戰，同時也需要外部大環境來匹配和認同這樣的改革舉措，如若不然，會導致很大的風險和成本。然而隨著市場競爭的加劇，吳總堅信這種快速供應鏈會被廣泛地接受。

　　可喜的是，這個新快速供應鏈機制的提出，提升了對特步內部的科學管理，“但是從外部財務系統的數據衡量上來講，目前尚未真正體現出其效果”，吳聯銀梳理了近年來的回憶，分析了遭受革新逆境的因素：首先，目前的行業大環境和陳舊規則限制了一些改良措施的具體落地。“比如09-10年我們遭遇‘用工荒’，產量十分緊張，各品牌期貨的實現率均不高，僅完成70%左右，更無法保證小單現貨的供貨”。

　　2010-2011年特步管理層的主要策略在于謀求恢復和穩定，到2012年初關于供應鏈新戰略的部署才開始取得一些成效。“競爭形勢促使我們將周期向前趕。然而在我們屢次訂貨會的過程中，廠家往往還是習慣于通過訂貨來鎖定產能，事先估量出貨，導致我們不得不提前預定”，吳聯銀無奈地講述。

　　可見，僅靠一家企業來打破行業的既定游戲規則是十分具有挑戰性的。其次，快速供應鏈推動的阻礙也來源于內部人員和部門的不積極作為。諸如營銷團隊、渠道商、總代理甚至其下屬加盟商往往都不十分情愿配合，他們在主觀上也希望貨品被早些預定一空，以降低自身的銷售壓力。

　　另外需要提及的是，快速供應貨品的成本也比大批期貨的預定成本高，因為貨品批量偏小，信息溝通鏈又較長，因而在大貨供應鏈體系中這種模式的維系并非易事。“但是如果用另外一條供應鏈，找一些小廠家來做原活的翻單，又并不合適，因為缺少技術方面的準備”，吳總補充道。

　　快速響應，出師決勝

　　山重水復疑無路，然而市場的召喚與競爭的瓶頸激勵特步將傳統戰術轉為主攻，借助信息化的管理手段，積極投身供應鏈“快速響應”的策略部署上來。

　　供應鏈從“一單一流一結”向“集中采購、共享庫存、分單發料”轉變，形成戰略高地一。這一戰略的提出對特步的價值非常大。吳聯銀介紹道，“在以前供應鏈水平不太穩定的情況下，生產訂單的調整非常頻繁，某幾個物料缺，就會導致大批的訂單都無法投料，如果每一單都缺那么一兩個物料，100張單子里面，可能就只有50多個單子能投產。由于生產都是按單的，不能隨意調配原材料，否則會導致倉庫混亂。可見傳統的簽單供應方式絲毫沒有市場變通的效能，會阻礙企業的生產與銷售前景。”

　　要想快速響應供應鏈系統，供應商管理必須得到強化。這是特步部署的戰略高地二。通過供應商協同平臺實現管理輸出，使得特步和供應商管理與業務緊密結合。讓供應鏈計劃預測與計劃調整更準確，更具有可操作性。利用供應商平臺加強對重點供應商的管理與考核，幫助供應商提升管理和服務質量。

　　戰略高地三：。由于特步的法人結構多，既要滿足業務人員簡化業務操作的要求，又要滿足財務管理需要，要想在不同公司中進行財務管理，、難度是很大的。料價的核實與結算就促成了特步第三個戰略高地。經過努力，特步的供應鏈協作財務管理部門做到了按款核料，按料核價，按單發料，按單結算，實現了集中采購及庫存共享，供應商只與統一的業務接口結算，根據送貨指令將材料運送到不同的制造廠，推動內部調撥的自動實現。

　　第四個戰略高地就是強化計劃管理，實現從一選會到總倉發貨的一系列工作計劃更具可操作性。這樣能夠給供應商更充裕的準備時間，使其運作節奏更加合理。

　　快速供應鏈系統對于特步的營銷團隊來說，可根據供應商管理平臺收集生產進度、預排發貨，入倉后根據預排分貨，能夠做到成品的預先收發貨計劃；結合倉儲提升、優化檢貨程序，提升倉庫利用率和發貨效率；利用組合銷售概念，提升產品規劃在終端的表現力。

　　鞏固鏈，戰略全球

　　供應鏈鏈主（ChainLeader）通常指的是在整個供應鏈中，占據了優勢地位，對整個供應鏈或者供應鏈中的大部分企業的資源配置和應用具有較強的直接或間接影響力，而且對整個供應鏈的價值實現予以最強烈關注，肩負著提升整個供應鏈績效重任的核心企業。

　　在整個供應鏈條的龐大森林中，特步就像是鏈主，充當著獅王的身份。大宗原材料供應商如大型面料商們在供應鏈中的地位要相對弱一點，因為他們會壟斷上游的資源。而那些輔料供應商和加工廠，包括特步的諸多代理商，均處于比較強勢的地位。而如果在整個體育運動品產業供應鏈條中衡量企業的地位，則要取決于品牌自身以及公司規模和能力，與品牌在市場中的地位和排名是完全匹配的，特步也在此一直位列前茅。

　　為了鞏固自身供應鏈條中的鏈主地位，吳聯銀表示，希望優化整個供應鏈體系，將著眼點落實于建立特步全球物流運作管理系統，構建實現原材料物流和成品物流的總體規劃、合理布局、快速響應、精確執行的全球物流運作管理體系，完成企業物流管理從物權優先到效率優先的轉變。

　　當然，所有的管理體系都取決于管理方式。先進的管理體系要匹配先進的管理方式，最重要的方面在于，IT建設一定要跟上。談及信息化建設的成本論，體育用品行業里的企業大部分希望明年IT的投入能占據銷售額的1.5%，但實際上眾多公司是達不到的。特步并不追求一次性大投入大建設，其目標一直是“小步快跑、注重實效”，長期保持謹慎穩健的風格。不同于同行業追求大投入、建立大平臺的李寧、安踏等企業。“我們應當正確評估一項商業決策的價值，不須一味追求投入所占的比重等問題，而要全面考慮一個項目的特征和落實方案，應按何種順序來啟動，需要何種IT系統來支持，對公司有何貢獻，這些方面對于CIO來說是需要慎重考量的。”吳聯銀談到。

　　特步的物流乃至供應鏈眼光戰略全球，信息化必須肩負重任。作為管理層面，需時時關注IT部門的薄弱環節并進行優先建設，讓IT與業務和管理制度的優先改進保持同步并具有相應的規劃性。另外IT建設也涉及到人的因素：比如公司高層是否有改良的意愿，作為CIO又如何說服管理層接納這樣的意愿并啟動項目等等。正如吳聯銀副總裁所言，“不僅是供應鏈體系，特步這一系列的改革走下來肯定需要披荊斬棘，由于企業的管理水平還跟不上系統的要求，而系統的運行又與管理水平緊密關聯的，所以要攻克很多管理上的痼疾。所以我們一直貫徹‘業務先行，IT提升’的策略，我們堅信IT雖然做不了從無到有的事情，但可以做從有到優的事情”。歷史上的“渡江之戰”貴在作戰手法與合圍之謀，當下的這場快速供應鏈的開拓戰役，同樣需要ＩＴ的支撐、管理的優化以及部門及鏈條上下游間的配合協力。